Організаційна культура і стратегічне управління персоналом: особливості взаємозв’язку
При цьому, як відзначається в дослідженнях психологів, поведінкою людини на 90% керує її несвідоме, що знаходить вираження в базових віруваннях. Вони ж, у свою чергу, відображаються в архетипах (базових способах поведінки, що визначаються національною культурою) [8].
Таким чином, беручи за основу трирівневу модель Шейна, попередньо вже можна визначити, що може бути об’єктом стратегічного управління персоналом:
1) артефакти;
2) задекларовані цінності, норми;
3) поведінка персоналу.
Відповідно до поставлених завдань слід розглянути, яких же результатів можливо досягти при впливі на організаційну культуру.
Беручи до уваги те, що в теорії менеджменту існує термін “ефекти в організаційній культурі”, при діагностиці будь-якої організації використовують два види організаційної культури - сильну і слабку [10].
Тут мається на увазі, що наявність слабкої організаційної культури буде свідчити про застій або навіть про занепад, про відсутність конкурентоспроможності. І навпаки, сильна організаційна культура буде індикатором “благополуччя”, здатності організації до розвитку. Тому у керівника організації може виникнути закономірне запитання: до якого виду культури належить організація? За якими показниками це можна визначити?
Слід урахувати, що в розробках провідних теоретиків і практиків стратегічного управління вид оргкультури визначають за трьома показниками: фінанси; виробництво; психологія. Відповідно, сильна оргкультура характеризується наступними ефектами:
1. Фінансові показники:
• зростання прибутку.
2. Виробничі показники:
• підвищення продуктивності;
• інновації продуктів і послуг;
• адекватна адаптація до навколишнього середовища.
3. Психологічні показники:
• лояльність персоналу;
• високий ступінь задоволеності роботою;
• висока самооцінка персоналу;
• відсутність напруженості між керівниками різних рівнів ієрархії;
• відсутність симптомів стресу у працівників [3].
Перераховані вище ефекти сильної організаційної культури, звичайно, не описують організаційну культуру повністю й не можуть бути прямими критеріями “сили/слабості” культури, що існує в організації. На практиці частину показників можна використати як критерії оцінки, наприклад, зростання прибутку, інші показники можуть бути взяті за основу для розробки емпіричних критеріїв.