Менеджмент

“Експлуатаційно- авторитарна” “Доброзичливо-авторитарна” “Консультативно-демократична” “Партисипативно-демократична”

ò ò ò ò

Керівники автокра- тичні, не довіря ють підлеглим, мотивують праців-ників загрозою по-карання, застосову-ють заохочення, інформацію допус-кають тільки зверху вниз,обмежують прийняття рішень тільки вищою лан-кою Керівники поблаж-ливо впевнені в собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохо ченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, до-пускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозво- ляють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем Керівники довіряють підлеглим, але не повністю, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і пропозиції, вико-ристовують для мотивації заохо-чення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими Керівники виявля ють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструк тивно їх використо вують, заохочують підлеглих, залуча ють їх до постанов ки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, органі зовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп

52. Одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників є так зване “управління за цілями” (MBO – management by objectives). У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації. Якщо кожний виконавець досягає поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група робітників, і структурний підрозділ організації, і організація в цілому. Отже, сутність концепці МВО полягає у тому, аби: для кожного співробітника організації визничити мету його діяльності; забезпечити взаємозв’язок таких цілей; забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети. На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). В процесі МВО керівник та підлеглий співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. При цьому розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого. Процес МВО, іншими словами, розглядається як надання “голосу” підлеглому в процесі встановлення цілей та чіткого визначення результатів його діяльності за певний проміжок часу. Начальник та підлеглий спільно вибирають цілі діяльності підлеглого та “домовляються” як буде вимірюватись їх досягнення.Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на закладі його звітів.Процес МВО складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (табл.3.2.). Таблиця 3.2. Процес управління за цілями

Етапи процесу управління Кроки по кожному етапу

1. Встановлення цілей Формування довгострокових цілей, стратегії органиізації Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей Визначення дивізіональних та групових цілей Визначення індивідуальних цілей

2. Планування дій 2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей 2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями 2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій 2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій 2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій

3. Самоконтроль 3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання

4. Періодична звітність 4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником 4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу53. 54. 55.Керуюча та керована модель організації 56. Тарифна сітка — шкала (схема), за допомогою якої здійснюється співвідношення в оплаті праці працівників за¬лежно від складності роботи та їх кваліфікації, тобто забез¬печується більш висока оплата праці за більш складну роботу. Постановою Кабінету Міністрів України від 2 лютого 1993 p. запропонована Єдина тарифна сітка оплати праці робітників і службовців за загальними (наскрізними) про¬фесіями і посадами. Тарифна сітка складається з розрядів, тарифних коефіцієнтів і груп тарифних коефіцієнтів. Тарифний розряд — це показник ступеня складності роботи, що виконується, і рівня кваліфікації працівника. Тарифна ставка І розряду встановлює розмір оплати праці найпростішої роботи: чим складніший вид роботи, тим ви¬щий тарифний розряд. За допомогою тарифної сітки встановлюється співвідно¬шення тарифних ставок між розрядами. Тарифні ставки (оклади) інших, більш високих, розрядів і груп визначають¬ся множенням тарифної ставки (окладу) І розряду на та¬рифний коефіцієнт відповідного розряду груп тарифних коефіцієнтів. Однак цим не вичерпуються можливості диференціації тарифної сітки. Кожному з II по XI тарифний розряд відпо¬відає 2 групи, а з XII по XV — 3 групи тарифних коефіцієнтів. Виходячи з цих груп, для кожного тарифного розряду вста¬новлюються відповідно 2 або 3 фіксованих розміри тариф¬них ставок (окладів). Конкретний розмір фіксованих тариф¬них ставок (окладів) працівникам одного розряду встанов¬люється на підприємствах, в установах, організаціях з ураху¬ванням результатів роботи. За допомогою тарифної сітки визначається співвідношен¬ня тарифних ставок крайніх розрядів (тобто діапазон та¬рифної сітки). У цей час діапазон тарифної сітки за першою групою тарифних коефіцієнтів між І і XV розрядом стано¬вить 1:4,01. Це означає, що працівник, який працює за XV розрядом матиме тарифну ставку у 4,01 раза більшу, ніж працівник І розряду. Досвід країн з розвиненою ринковою економікою свідчить про активне використання тарифної системи як інструмента диференціації оплати праці. Застосовуються її різні модифі¬кації. Складові елементи тарифної системи визначаються конкретною фірмою на договірній основі між роботодавця¬ми і найманими працівниками з дотриманням державних гарантій і умов угод, під дію яких підпадає та або інша фірма. Переважно застосовується єдина тарифна сітка для робіт¬ників, фахівців і службовців. У цьому виявляється уніфікую-чий підхід до тарифікації різних категорій працюючих, зни¬ження конфронтації між "синіми" і "білими" комірцями при формуванні тарифних умов оплати праці на виробничо¬му рівні. Характерною рисою сучасного підходу до тарифної сис¬теми є збільшення діапазону тарифної сітки. Так, в амери¬канській автомобільній корпорації Ford Motors застосовуєть¬ся 23-ступінчата тарифна сітка (Зарубіжний досвід матері¬ального стимулювання персоналу // Україна: аспекти праці. — 1998. — №1. — С.17). Це дозволяє ширше враховувати кваліфікацію працівників, результативність їх праці. В Україні праця службовців оплачується на основі схем посадових окладів. Однак новою межею є прагнення уніфі¬кації підходу в організації праці робітників і службовців. Так, вказаною постановою Кабінету Міністрів України №74 від 2 лютого 1993 p. затверджений єдиний перелік загальних (наскрізних) професій робітників і службовців з віднесен¬ням до розрядів єдиної тарифної сітки, а також Перелік по¬сад службовців загальних (наскрізних) професій, діапазон тарифних розрядів від І до XV. Таким чином застосовується XV-розрядна єдина тарифна сітка для робітників і служ¬бовців професій, що є загальними у народному господарстві. Тарифікація робіт і робітників проводиться на підпри¬ємстві. Присвоєння робітнику кваліфікаційного розряду або його підвищення провадиться за заявою працівника, яка роз¬глядається кваліфікаційною комісією. Комісія перевіряє тео¬ретичні знання робітника і здачу проб. Рішення про при¬своєння приймає власник або уповноважений ним орган за погодженням з профкомом. За грубе порушення технологіч¬ної дисципліни та інші серйозні порушення, які спричинили погіршення якості продукції, робітникові може бути зниже¬но кваліфікацію на І розряд терміном до 3 місяців. 57. 58. Тривалий час сутність юридичної особи у радянській цивілістиці з'ясовувалася лише стосовно державних юридичних осіб, насамперед підприємств. Основу цього становили потреби повністю одержавленої, планово-централізованої економіки, у якій панував єдиний власник — держава, що на свій розсуд створювала і припиняла діяльність переважної більшості підприємств. В умовах ринку реально діють різноманітні І рівноправні власники. А тому виникає необхідність зміни підходів до трактування сутності юридичної особи. Почати розгляд цього питання доцільно зі згадування про погляди на сутність юридичної особи у радянському цивільному праві, оскільки чинні акти цивільного законодавства і навіть новий ЦК саме їм завдячують низкою своїх положень. Отже, у радянській цивілістиці щодо сутності юридичної особи найбільш популярними були такі теорії. 1) Теорія держави (теорія власника), автором якої був С.І. Аскназій. Згідно з нею державна юридична особа — це сама держава, взята, однак, не в єдності усіх її функцій, а у діяльності лише на певній ділянці єдиної господарської системи, де вона використовує певне майно за допомогою певного колективу працівників. 2) Згідно з теорією колективу, яку запропонував А.В. Венедиктов, у економічних відносинах виступають радянська держава в цілому як власник всенародного надбання і організований державою колектив робітників і службовців на чолі з його відповідальним керівником, на який держава поклала виконання певних завдань і якому для їх виконання надала відповідну частину єдиного фонду державної власності. Цей колектив і визнається безпосереднім учасником цивільного обігу, юридичною особою. 3) Теорія директора, запропонована Ю.К. Толстим, пояснювала сутність державної юридичної особи тим, що остання персоніфікується у його керівникові (директорові), оскільки він здійснює від імені юридичної особи усі юридичне значимі дії і уповноважений державою на управління майном підприємства. Відповідальний керівник виступає як субстрат юридичної особи, він невіддільний від останньої. 4) Теорія соціальної реальності сформульована в загальних рисах Д.М. Генкіним. На його думку, необхідність існування державних юридичних осіб зумовлена економічним ладом соціалізму, де майнові відносини мають товарно-грошову форму, а тому потребують, щоб державні організації діяли як самостійні, відокремлені У майновому сенсі, утворення — суб'єкти цивільно-правових зв'язків. Отже, державні юридичні особи є соціальною реальністю, існування якої зумовлене соціально-економічним ладом радянської держави. У цих та інших теоріях державної юридичної особи, запропонованих у радянському цивільному праві, можна вказати на сильні та слабкі сторони'. Водночас майже всі вони так чи інакше вплинули на зміст норм цивільного законодавства, більшість з яких донині є чинними в Україні. Наприклад, "теорія держави" значною мірою була і є базисом господарського права, підґрунтям тези про необхідність господарювання на основі чіткого планування. "Теорія директора" вплинула на визначення статусу органів юридичної особи та їх значення для здійснення правосуб'єктності останньої. "Теорія колективу" помітна у нормах про відповідальність організації за шкоду, заподіяну з вини її працівників. Однак спільним (і головним) недоліком наведених теорій було те, що вони розроблялися в умовах одержавлення економіки, коли домінуюча роль у цивільних відносинах належала державним організаціям. Тож не дивно, що у своїй більшості ці теорії присвячені визначенню сутності лише державної юридичної особи та прояву в останньої цивільної правосуб'єктності держави. Класифікація юридичних осіб може проводитися за різними підставами. Зокрема, юридичні особи поділяються: 1) Залежно від виду права власності на: а) державні і комунальні юридичні особи — ті, що ґрунтуються на державній або комунальній формі власності. До державної власності віднесена загальнодержавна власність. Суб'єктом права загальнодержавної власності є держава Україна (ст.ст.324, 326 ЦК). Комунальна власність складається з майна, закріпленого за територіальними громадами, у які об'єднані громадяни за місцем проживання (ст.327 ЦК). Майно, що є державним або комунальним та закріплене за державним підприємством, належить йому на праві повного господарського відання. Майно, яке є державною власністю і закріплене за установою, що перебуває на державному бюджеті, належить їй на праві оперативного управління; б) приватні юридичні особи — ті, що ґрунтуються на приватній власності. Об'єктом права приватної власності може бути будь-яке майно за винятками, встановленими законом ( ст.325 ЦК); в) юридичні особи, що ґрунтуються на спільній власності за участю юридичних осіб і громадян України, юридичних осіб і громадян інших держав (ст.355 ЦК). 2) Залежно від мети створення і діяльності на: а) комерційні юридичні особи; б) некомерційні юридичні особи. В основі цього розмежування лежить ознака наявності або відсутності мети отримання прибутку внаслідок діяльності юридичної особи. Причому для комерційної організації така мета є основною Юридичні особи, що не є комерційними, можуть створюватися у формі громадських або релігійних організацій, споживчих кооперативів, добродійних та інших фондів, що фінансуються власниками установ, а також в інших формах, передбачених законом. Юридичні особи, що є комерційними, можуть створюватися у формі господарських товариств, виробничих кооперативів, а також у формі об'єднань вказаних юридичних осіб. 59. Соціольно-психологічні методи реалізують мотиви соціальної поведінки людини. Рівень сучасного виробництва, зростання загальноосвітнього та професійно-кваліфікаційного рівня призвели до суттєвих змін у системі цінностних орієнтацій та структурі мотивації виробничої діяльності людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій стимулюючий вплив. Все більшого значення набувають такі фактори,, як: змістовність та творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, соціальне визнання власної праці тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки людини є необхідною умовою ефективного управління. Реалізація соціально-психологічних методів управління здійснюється за допомогою різноманітних засобів соціального орієнтування та регулювання, групової динаміки, вирішення конфліктних ситуацій, гуманізації та демократизації праці. Соціально-психологічні методи доповнюють організаційні та економічні і утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління господарською організацією. Під методами управління розуміють сукупність способів цілеспрямованого впливу на людей з метою координації їхньої діяльності. Розрізняють економічні методи (економічні стимули, які реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах чи будь-якій іншій діяльності), адміністративні методи (вплив за допомогою наказів, розпоряджень, документів; мотиви примусового характеру); в них виділяють методи розпорядчого впливу (накази, розпорядження), методи організаційного впливу (організаційне регламентування, нормування та інструктування) і розстановку кадрів; соціально-психологічні методи (які реалізують мотиви соціальної поведінки людини і ґрунтуються на психології, педагогіці, соціології), виховні методи (вплив через свідомість) і правові методи. 60. На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі: Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності. Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу. 61. Менеджмент – процес планування, організації, приведення в дію та контроль організації з тим, щоб досягнути координації людських і матеріальних ресурсів, необхідних для ефективного досягнення завдань. Термін управління спочатку визначив вміння об’їжджати коней та ними керувати. Англійське слово “to manage” (керувати) походить від кореня латинського слова “manus” (рука). Потім цим терміном почали визначати вміння володіти зброєю та керувати колісницями. Управління організацією в умовах ринкової економіки складніше, ніж в умовах центральної системи. Це пов’язано з розширенням прав відповідальності та з необхідністю пристосування до змін у зовнішньому середовищі. Всі проблеми, які виникають перед організацією, неможливо вирішити без сучасного професійного менеджменту – цього могутнього прискорювача розвитку суспільства. Менеджмент визначається як процес, за допомогою якого професійно підготовлені спеціалісти формують організації та керують ними шляхом постановки цілей та розробки засобів їх досягнення. Процес менеджменту передбачає виконання функцій планування, організації, координації, мотивації, контролю праці робітників організації для досягнення певних цілей. Тому менеджмент – це вміння досягти поставлених цілей, спрямовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки людей, які працюють в організації. Тому можна розглядати менеджмент як процес впливу на діяльність окремого працівника, групи, організації в цілому з метою досягнення найкращих результатів. Мистецтвом досягти цілі повинен володіти певний прошарок суспільства – менеджери, робота яких полягає в організації та управлінні зусиллями всього персоналу для досягнення цілей. Тому менеджмент визначається як орган чи апарат управління. У свою чергу, можна система управління також впли¬ває на навколишнє середовище, подаючи на виходи сис¬теми інформацію та продукт функціонування системи {товари, послуги, фінанси та iн.). Отже, для ефективного функціонування будь-якої системи управління необхідно врахувати всі чинники як внутрішнього, так і зовнішнього характеру, які на неї впливають. У навчальних закладах колишнього СРСР вивчався курс управління (народним господарством в цілому, його галузями, окремими соціально-економічними система¬ми та ін.) У зв'язку з цим виникає потреба уточнення понять «управління» і «менеджмент». Відмінність між цими поняттями підлягає у змісті, формах та методах здійснення управлінського впливу суб'єкта управління на об'єкт. Управління як наука вивчає зазначені скла¬дові в кожному випадку щодо конкретної системи від¬носин управління виробничо-господарською діяльністю З історії розвитку людства відомо безліч таких сис¬тем— системи управління в рабовласницькому і фео¬дальному суспільствах, у воєнізованій економіці, командно-адміністративній економіці колишніх соціаліс¬тичних країн та ін. Менеджмент — це сучасна система правління, яка найбільш повно відповідає функціону¬ванню соціально-економічних систем в умовах ринкових відносин. Отже, застосування терміна «управління» правомір¬не щодо загальної характеристики цього виду людської діяльності, а «менеджмент» — щодо змісту, форм і ме¬тодів конкретного управлінського впливу суб'єкта па об'єкт управління в умовах ринкових відносин. Термін «менеджмент» походить від англ. Manage - управління, керування. У зарубіжній та вітчизняній лі¬тературі можна знайти безліч авторських визначень менеджменту, що пояснюється багатозначністю цього по¬няття, оскільки є організаційна, функціональна та осо¬бова складові менеджменту. Так, нерідко під менеджмен¬том розуміємо структуру управління підприємством, тоб¬то його ієрархію і всіх менеджерів — вищої, середньої та низової ланок. Це і є організаційно-структурний бік менеджменту. Якщо під менеджментом розуміти поточний процес виконання функцій управління підприємством, то це — функціональна характеристика менеджменту. Врешті, менеджмент як мистецтво управління ви¬робничими процесами конкретною особою є особовою характеристикою його Узагальнюючи різноманітні характеристики менедж¬менту, можна дати таке визначення його: менеджмент — це система організації колективної праці, ефективного використання ресурсів, концентрації зусиль на безпе¬рервному підвищенні якості роботи персоналу підприєм¬ства (організації). Проф. В. І. Терещенко наголошує на потребі розріз¬няти поняття організації і управління (менеджменту). Під організацією слід розуміти структуру, у рамках якої здійснюються певні заходи. А управління — це сукуп¬ність скоординованих заходів, спрямованих на досяг¬нення певної мети. Організація — свого роду «анатомія» підприємства, управління — його фізіологія. Отже, менеджмент являє собою поточну діяльність з управління виробництвом товарів чи послуг у рамках певної організації Однак організація не виникає сама по собі, а є також породженням менеджменту, його функцією. Організаційна складова менеджменту охоп¬лює організацію структур, інформаційних каналів, ді¬ловодство, облік, контроль, аналіз, планування, прий¬няття рішень і організацію праці в широкому розумін¬ні цього слова. Сюди відносять оптимізацію розмірів підприємства, централізацію і децентралізацію управ¬ління, поділ праці в апараті управління, загальну орга¬нізаційну структуру, штати працівників, обов'язки, пов¬новаження та делегування їх, мотивацію та стимулю¬вання праці. 62. Методи обгрунтування управлінських рішень У сучасній літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи щодо класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Один з найпоширеніших способів класифікації представлено на рис.2.5. Рис. 2.5. Класифікація методів обгрунтування управлінських рішень Відповідно до цього способу всі методи обгрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні. Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити. Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи. Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на: 1) методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування); 2) методи, що застосовуються в умовах імовірностної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування); 3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор 63. Прогнозування в управлінському циклі передує плануванню і його завдання поля¬гає в науковому передбаченні розвитку виробництва, а також у пошуку рішень, які забезпечать розвиток виробництва та його частин в оптимальному режимі. Планування – це прогнозування (визначення) параметрів керуємого процесу (або результатов його діяльності) на основі сопоставлення інформації про потреби зовнішньої среди в результатах діяльності цього об’єкта і його можливостей з урахуванням розвитку самого об’єкта, що направлено на досягнення поставленої перед системою мети [6]. Управління являє собою ціленаправлену координацію суспільного виробництва. Це управління машинами, механізмами і т. п. При цьому здійснюється і управління людьми та їх відносинами, які виникають у процесі виробництва. 64.рівні управління. 65. Є погодинна і відрядна форми оплати праці. Погодинна форма передбачає оплату праці пропорційно до робочого часу і рівня кваліфікації працівника. При відрядній формі оплати праці за основу розрахунку беруть кількість виконаної роботи і розцінка за одиницю продукції. І погодинна, і відрядна форми оплати праці мають декілька різновидів. При погодинній формі розрізняють просту погодинну, погодинно-преміальну системи і систему посадових окладів. Проста погодинна система: тарифна з/п визначається таким чином: Зт=Тф*С фактично відпрацьований час тарифна ставка Погодинно-преміальна система: Зп.-пр.=Зт+Д доплати Д=(Зт*%Д)/100 встановлений % доплат Відсоток доплат залежить від % здачі продукції з 1-го пред’явлення (для основного робітника). Система посадових окладів передбачає існування місячних тарифних ставок. Це так звані оклади, які враховують якість і стаж роботи. Крім цього, виділяють денні і годинні тарифні ставки. Рі=Тшт*Ст годинна тарифна ставка Почасова заробітна плата – це оплата вартості та ціни робочої сили за її функціонування протягом певного робочого часу. Для визначення рівня оплати робочої сили з’ясовують погодинну ставку заробітної плати, яку називають ціною праці. Ціна робочої сили = денна вартість робочої сили середня тривалість робочого дня Погодинна оплата праці як різновид почасової використовується для подовження тривалості робочого дня. Під час економічної кризи підприємці скорочують робочий час з одночасним зниженням погодинної заробітної плати, що призводить до зниження заробітної плати нижче від вартості робочої сили. До погодинної форми оплати праці належить: а)акордне; б)непряме відрядне; в)відрядно – преміальне; г)жодна з наведених форм; 4.Тарифна система оплати праці працівників включає: а)тарифні ставки, тарифно – кваліфікаційний довідник; б)тарифні ставки, тарифні сітки, тарифно – кваліфікаційний довідник; в)тарифні ставки, посадові оклади; г)тарифні ставки, тарифні сітки; д)тарифно – кваліфікаційний довідник, тарифні ставки, преміальне положення. 66. Інформація про стан фірми найдоступніша підприємцю, оскільки формується за його участю. Є певні відмінності у обсязі, складі та джерелах отримання такої інформації для фірми, яка вже діє, і яка тільки створюється. У першому випадку можна створити певний інформаційний масив на підставі звітної і планової інформації (річні, квартальні, місячні звіти фірми, бухгалтерські звіти, поргнози розвитку фірми і т.д.). У другому випадку частина інформації відпадає (наприклад, можуть бути відсутні виробничі потужності, а отже відповідні економічні характеристики), а частина має неповний характер (наприклад, технічний рівень устаткування, за паспортними даними, високий, але можливість забезпечити високий рівень технології і організації виробництва ще невідома). Велика частина інформації носить теж нормативний характер, але це внутріфірмовий рівень нормативності, тобто наприклад: норми трудомісткості, енергоємності, матеріалоємності продукції, нормативи оборотних коштів, нормативи чисельності та інше. До інформації, що характеризує стан фірми можна віднести наступні види: організаційно-правові характеристики (правовий статус, форма власності, організаційна структура, наявність філій, торгової марки і т.д.); виробничі потужності (величина, структура, відповіність до характеристик нового товару); Матеріальні (у тому числі і паливно-енергетичні) ресурси ( специфіка матеріальних ресурсів, розмір запасів, наявність і характеристика інформації, умови зберігання і т.д.); Трудові ресурси ( кількість персоналу, його склад і характеристики, джерела поповнення персоналу); Організаційно-технологічні можливості (відповідність техніки, технології, організації виробництва до вимог конкурентноспроможної продукції, наявність ліцензій та патентів); Економічні характеристики (рентабельність, продуктивність праці, фінансовий стан); Екологічні характеристики ( рівень екологічної безпеки виробництва, можливості його сертифікації і атестації продукції ); Інші види інформації ( кліматичні умови, наближеність до джерел ресурсів і т.д.). 2. Всі види вищенаведеної інформації можуть бути поділені на кількісну і якісну. Якісна – це візуальні враження від розмов, телевізійних програм, газетних повідомлень. Кількісна – інформація відображена у числах. Кількісну інформацію можна поділити на: оперативний облік, фінансовий облік, управлінський облік. Операційна облікова інформація розкриває щоденні операції фірми і відображається у первинних документах (виписки з розрахункового рахунку банку, прибуткові і видаткові касові ордери, накладні на товари, матеріали та ін.). Вона є вихідною інформацією для фінансового і управлінського обліку. Дані фінансового обліку повинні надавати користувачам корисну інформацію. На сьогоднішній день визначено, що в умовах ринкової системи існують три основні групи багаточисельних користувачів інформації: 1) внутрішні, які безпосередньо зайнятті бізнесом у даній промисловій фірмі. Це зокрема, посадові особи, які несуть відповідальність за ведення справ та за досягнення поставлених перед фірмою цілей. 2) зовнішні прямі, які знаходяться за межами фірми, але мають пряму фінансову зацікавленість у її бізнесі. Сюди відносяться вкладники капіталу (засновники, акціонери), кредитори, постачальники, банки, фінансові та страхові компанії. 3) зовнішні непрямі, які мають непряму зацікавленість у бізнесі фірми. Це наприклад, податкова служба, статистичні та урядові структури, фондові біржі, факторингові компанії, потенційні іноземні спонсори або інвестори і т.д. Облікова інформація, спеціально підготовлена для використання менеджерами у процесі планування, аналізу, оцінки і контролю називається управлінською обліковою інформацією. При формуванні вихідної інформації не можна применшувати чи перебільшувати характеристики реальності, оскільки це може привести до не передбачуваних наслідків. Тому інформація повинна бути зрозумілою, доцільною, своєчасною, достовірною та повною 67. Основними загальними функціями управління підприємства є планування і прогнозу¬вання, організація, координація і регулювання, активізація і стимулювання, облік, аналіз і контроль. Планування у структурованій за різновидами управлінській діяльності є основою для прийняття управлінських рішень. Прогнозування в управлінському циклі передує плануванню і його завдання поля¬гає в науковому передбаченні розвитку виробництва, а також у пошуку рішень, які забезпечать розвиток виробництва та його частин в оптимальному режимі. Організація - це діяльність, що направлена на створення та розвиток структури господарської системи, включає регламентацію окремих елементів процесу управлін¬ня і, залежно від об'єкту, поділяється на організацію виробництва, організацію праці і організацію управління [6]. Завданням координування є забезпечення необхідної узгодженості дій працівників підприємства, тобто координація їх дій відповідно до плану. Функція регулювання полягає в ефективному регулюванні та забезпеченні нор¬мального проходження виробничих процесів на підприємстві. Якщо процес прийняття рішень відбувається без систематичної підготовки, то мають місце інтуїтивні імпров¬ізовані рішення. Такі рішення, як правило, приймаються за умов нестачі інформації і безпосередньо перед їхньою реалізацією. Сутність регулювання за даним підходом полягає в розробці прийнятого рішення в деталях і наданні розпоряджень щодо його виконання. Тому регулювання вважається частиною процесу планування [4]. Облік є базою для планування та аналізу виробничо-господарської діяльності з метою контролю та підвищення ефективності виробництва шляхом виявлення резервів. Роль контролю як функції управління полягає в тому, що він є засобом здійснення зворотного зв'язку в системі управління. Головний його сенс - у створенні гарантій виконання планових рішень. Планування розпочинається із розробки загальних цілей, далі визначаються конк¬ретні, деталізовані цілі на заданий період, визначаються шляхи та засоби їх досягнен¬ня, і нарешті, здійснюється контроль за досягненням поставлених цілей. При цьому планування, передбачаючи майбутнє, завжди грунтується на визначених гіпотезах стану оточуючого середовища. Оскільки на будь-якому підприємстві планування базується на неповних даних, навіть якщо на ньому чітко налагоджена система бухгалтерського і статистичного обліку, існує проблема в тому, що деякі аспекти функціонування економічної системи не підда¬ються оцінці, а залежать від зовнішнього середовища, яке характеризується швидкою мінливістю. В західній економіці ця мінливість пояснюється, в першу чергу, високою насиченістю споживчого попиту, його індивідуальним і швидкозмінним характером [10]. Вимоги з боку попиту диктують зрушення інших факторів зовнішнього середови¬ща: технологій, комунікацій, соціальних відносин тощо. Показники ринку стають вихід¬ними для складання плану підприємства. Тому при прийнятті рішень потрібно опира¬тись на постійне поновлення даних про зовнішнє середовище, їх аналіз, пошук нових стратегій і підходів. Оскільки прийняття рішень може здійснюватися за невизначе¬ності умов, тобто враховувати декілька гіпотез зміни навколишнього середовища, коли може бути задана ймовірність тієї чи іншої ситуації, то рішення можуть бути прийняті з ризиком. Якщо ж немає можливості навіть оцінити ймовірність настання подій, то рішення приймаються за правилами так званого "феномену невизначеності" [8]. Оцінка зовнішнього середовища здійснюється для того, щоб: 1) виявити зміни, що існують у середовищі; 2) визначити, які фактори зовнішнього середовища можуть становити загрозу для підприємства. Наприклад, контроль діяльності конкурентів дозволить керівництву підприємства постійно бути готовим до всіляких дій конкурентів; 3) оцінити, які фактори зовнішнього середовища можуть сприяти досягненню цілей діяльності підприємства. При аналізі зовнішнього середовища можна отримати наступні важливі результати: запрогнозувати непередбачувані обставини, розробити заходи щодо їх запобігання, пе¬ретворити потенційні загрози та ризики у вигідні можливості. Новим явищем у теорії та практиці сучасного управління, економічного аналізу, планування, управлінського обліку та менеджменту є контролінг. Термін "контролінг" походить від англійського "to control" - контролювати, керувати [19]. Контролінг пере¬водить підприємства на якісно новий рівень управління, направляючи діяльність різних служб та підрозділів підприємства на досягнення оперативних та стратегічних цілей. Основними концепціями контролінгу є концепції, орієнтовані на систему обліку, на управлінську, інформаційну систему та систему управління з акцентом на планування, контроль та координацію. Суттю концепції, орієнтованої на систему управління з ак¬центом на планування і контроль, є участь у плануванні та контролі діяльності структур¬них підрозділів. Роль та завдання контролінгу в плануванні полягає в координації планів різного рівня та розробці консолідованого плану підприємства, розробці методів плану¬вання, графіків складання планів, надання інформації для складання планів, перевірці планів, складених підрозділами підприємства. Координуючи діяльність всієї системи управління підприємством на досягнення поставлених цілей, контролінг виконує функ¬цію "управління управлінням". Розглядаючи планування як функцію контролінгу, мож¬на зробити висновок про те, що ціллю цієї функції в системі контролінгу є координація окремих виробничих планів по відношенню до загального плану в рамках як коротко¬строкового, так і довгострокового планування, складання бюджету та розробка плано¬вої та цільової інформації [20]. 68. 69. 70. Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій. Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов»язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених задач і досягнення наміченої мети. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами ,що входять в управління і працюючими в них людьми. Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів ОСУ: а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, низький високий Рис.4.4. Класифікація технологій за Ч.Перроу Рутинна технологія – за такої технології робітники мають відносно постійні (усталені) завдання, а проблеми, які при цьому виникають легко піддаються аналізу і вирішенню (виробництво сталі, автомобілів). Інженерна технологія – для такої технології характерні часті зміни завдань, проте проблеми, які при цьому виникають, вирішуються відпрацьованими, раціональними та системними методами (будівництво мостів). Нерутинна технологія – має справу з частими змінами завдань робітникам та багатьма проблемами, які важко піддаються вирішенню (аерокосмічна промисловість). Реміснича технологія – за такої технології завдання не змінюються часто, проте проблеми, які при цьому виникають досить складні для аналізу (ремонт машин та устаткування). На закладі такої класифікації Ч. Перроу зробив такі висновки: якщо проблеми, які виникають в організації можна вивчити на системній основі з використанням логічного та раціонального аналізу, то слід використовувати рутинну та інженерну технологію; якщо проблеми, які виникають в організації не можуть бути вирішені раціональними методами, а вимагають використання інтуіції, передбачень, досвіду, то слід використовувати ремісничу та нерутинну технологію; якщо нові, незвичайні проблеми з’являються досить часто, для їх вирішення доцільно використовувати інженерну або нерутинну технології; якщо нові проблеми виникають порівняно рідко , то перевагу слід надавати рутинній або ремісничий технології. Що ж це все означає з точки зору взаємозв’язку технології та структури? На думку Ч. Перроу, технологія – це процес або методи трансформації входів у виходи, які відрізняються за ступенем їх рутинності. Чим більш рутинну технологію використовує організація, тим більш стандартизованою має бути її структура. Рутинна технологія асоціюється з бюрократичною структурою. Чим більш нерутинною є технологія, тим більше підстав для застосування органічної організаційної структури. Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків: Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах. В крупних фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації. 74. Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації. Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні. Делегування повноважень охоплює: передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань); прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення); підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику). Делегування призводить до позитивних наслідків за умови зваженого узгодження цих трьох складових, які утворюють "піраміду управління" (див.рис.4.10).Рис.4.10. “Піраміда управління” Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання; б) за допомогою покарання – у випадках негативного результату виконання завдання. Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження. Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох типів: лінійні; штабні; функціональні. Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця. Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері. Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів. Делегування - це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників чис¬ленні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети орга¬нізації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування - це акт, який пе¬ретворює людину в керівника. Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені зав¬дання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід ук¬ладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повнова¬жень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного зав¬дання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи. Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконан¬ня певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визна¬чаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструк¬ціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією. Більша частина повноважень керівника ви¬значається традиціями, культурними стереотипами та звичаями сус¬пільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керівника частково тому, що це визначається як соціальне прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, в крайньому разі, на тривалий термін. Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада - це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повно¬важення визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи вико¬ристання влади можуть позитивно або негативно вплинути на орга¬нізацію. Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штаб¬ні). Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються без¬посередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спряму¬вання своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або зви¬чаєм межах. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним проце¬сом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть за¬безпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в су¬часних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату: • консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва); • обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо); • особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника). Основні види штабних повноважень: 1) рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зво¬дяться до рекомендаційних, тобто передбачається, що лінійне ке¬рівництво буде звертатися за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату: однак лінійні керівники не зобов'язані так поступати, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не ставлячи апарат до відома); 2) обов'язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труд¬нощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повно¬важення апарату до обов'язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому ке¬рівництву, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомен¬дацій апарату); 3) паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування влади та попередження грубих помилок); 4) функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції; по суті, лінійні повноваження президента організації реа¬лізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей); 5) лінійні повноваження всередині апарату (у крупних орга¬нізаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих). Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтов¬ності внеску цього виду діяльності у досягнення загальної мети. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення мети недопустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досяг¬нення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штабних. Отже, питання не в тому, чи є внесок, а в тому, наскільки безпосередньо він сто¬сується місії організації. 75. 76. 77. Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки опера¬тивних планів для фірми в цілому та ЇЇ окремих підрозділів. Наприклад, програми маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробницт¬ва, матеріально-технічного забезпечення. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні). Це — детальна конкретизація мети і завдань, які поставлені перспективними та середньостроковими планами [7]. Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються на рік або короткий строк по кож¬ному підрозділу окремо. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення визначених планом фінансових показників. При його складанні насамперед враховуються показники, що розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаємозв'язок між перспективним, поточним та іншими видами плану¬вання. 78,81,84 Ефективнiсть виробництва, яка визначає рівень фінансово-економічних результатів і має полiгамнiсть визначення i застосування для аналiтичних оцiнок та управлiнських рiшень. З огляду на це важливим є відокремлювання за окремими ознаками вiдповiдних видiв ефективностi, кожен з яких має певне практичне значення для системи господарювання. Соцiальна ефективнiсть полягає у скороченнi тривалостi робочого тижня, збiльшеннi кiлькостi нових робочих мiсць i рівнозайнятості людей, полiпшення умов працi та прибутку, стану довкiлля, безпеки життя, тощо. Соцiальнi наслiдки виробництва можуть бути не лише позитивними а й негативними ( безробiття, посилення iнфляцiї .). Локальна ( комерцiйна ) ефективність визначає конкретний результат виробничо-господарської та iншої дiяльностi пiдприємства, у наслідок якого воно має певний зиск ( дохiд, прибуток ). Коли ж виробництво продукцiї на даному пiдприємствi потребує додаткових витрат ресурсiв, але її споживання на iншому пiдприємствi зв’язане з меншими експлуатацiйними витратами або iншими позитивними наслiдками дiяльностi, то кажуть про народно-господарську ефективнiсть, тобто сукупний ефект у сферах виробництва та споживання вiдповiдних виробiв. Абсолютна ефективнiсть характеризує загальну або питому ефективність, ефективнiсть дiяльностi пiдприємства за певний промiжок часу. Порiвняльна ефективнiсть вiдображає наслiдки порiвняння можливих варiантiв господарювання i вибору лiпшого з них; рiвень порівняльної ефективностi вiдображає економiчнi та соцiальнi переваги вибраного варiанта, здійснення господарських рiшень проти iнших можливих варiантiв. Первинна ефективнiсть - це початковий одноразовий ефект, що його одержано внаслiдок здiйснення виробничо-господарської діяльності пiдприємства, запровадження прибуткових, технiчних, органiзацiйних або економiчних заходiв. Первинна ефективнiсть майже завжди примножується задяки багатоспрямованому та багаторазовому використанню названих заходiв не лише на даному, а й на iнших пiдприємствах, в iнших сферах дiяльностi. Тодi говорять про так звану мультиплiкацiйну ефективнiсть, яка виявляється здебiльшого в кiлькох специфiчних формах - дифузiйному i резонансному ефектах, а також ефектах “стартового вибуху”, супровiдних можливостях та акселерацiї. Дифузiйний ефект реалiзується тодi, коли перше господарсько-управлiнське рiшення, нововведення технiчного, органiзацiйного, економічного та соцiального характеру поширюється на iншi галузi, внаслiдок чого вiдбувається його мультиплiкацiя. Резонансний ефект має мiсце тодi, коли якесь нововведення в новiй галузi активiзує i стимулює розвиток iнших явищ у виробничiй сферi. Межi мiж окремими формами мультиплiкацiйної ефективностi є досить умовними, рухливими та вiдносними. Дiалектичний взаємозв’язок цих форм полягає в тiм, що всi вони разом формують загальний інтегральний ефект вiд практичної реалiзацiї того чи iншого управлiнського рiшення. Синергiчна ефективнiсть виражає такий комбiнований вплив сукупностi тих чи iнших iнновацiй на фiнансово-економiчний стан суб’єкта господарювання, коли загальний ефект перевищує суто арифметичну суму впливу на виробництво кожно iнновацiї зокрема, тобто коли кожна iнновацiя посилює вплив усiх iнших. Процес вимiрювання очiкуваного чи досягнутого рiвня ефективності дiяльностi пiдприємства методологiчно пов’язаний передусiм iз визначенням належного критерiю i формування вiдповiдної системи показникiв. Критерiй - це головна вiдмiтна ознака й визначальна мiра вірогідності, пiзнання сутi ефективностi виробництва, вiдповiдно до якого здiйснюється кiлькiсна оцiнка, рiвна цiй ефективностi. Правильно формувальний критерiй має якнайповнiше характеризувати суть ефективностi, як економічний критерiй i бути єдиним для всiх ланок суспiльного виробництва чи господарської дiяльностi. Суть проблеми пiдвищення фінансово-економічних результатів виробництва полягає в тому, щоб на кожну одиницю ресурсiв - трудових, матерiальних i фінансових - досягти максимально можливого збiльшення виробництва. Виходячи з цього, єдиним мiкроекономiчним критерiєм ефективностi виробництва стає зростання продуктивностi суспiльної працiї. Кiлькiсна визначенiсть i змiст критерiю вiдображається в конкретних показниках ефективностi виробничо-господарської та iншої дiяльностi суб’єктiв господарювання. Система показникiв ефективностi виробництва, що її побудовано на пiдставi зазначених принципiв має включати кiлька груп: 1/ узагальнюючi показники ефективностi виробництва; 2/ показники ефективностi використання працi; 3/ показники ефективностi використання виробничих фондiв; 4/ показники ефективностi використання фiнансових коштiв. Кожна з цих груп включає певну кiлькiсть конкретних абсолютних чи вiдносних показникiв, що вказують на ефективнiсть використання окремих видiв ресурсiв. Для всебiчної оцiнки рiвня i динамiки абсолютної економiї ефективності виробництва, результатiв виробничо-господарської та комерцiйної діяльності пiдприємства поряд iз наведеними основними, варто використовувати також i специфiчнi показники, що вiдбивають ступiнь використання кадрового потенцiалу, виробничих потужностей, устаткування, окремих видiв матерiальних ресурсiв тощо. 79. 80. 82. Отже, метод менеджменту як науки управління фор¬мується синтезом загальнонаукового діалектичного ме¬тоду дослідження і специфічних методів, пов'язаних з менеджментом наук. Вперше інтерес до управління, як до науки, з'явився у 1911 р., після виходу у світ книги Ф. У. Тейлора «Прин¬ципи наукового управління». З цього моменту управ¬ління визнане як наука і самостійна сфера досліджень. Але розуміння того, що організацією можна управляти систематизовано і таким чином ефективно досягати її цілей, виникло не з публікацією зазначеної книги. Ро¬зуміння потреби наукового підходу до управління роз¬вішалося, починаючи з середини XIX ст. Основною силою, яка сприяла посиленню інтересу до управління, була промислова революція, що розпочалася п Англії. Проте ідея, що управління саме може внести суттєвий внесок у розвиток і успіх господарської діяльності, вперше виникла в Америці завдяки дослідженням Ф. У. Тейлора. Виникнення і оформлення науки управління як галузі наукових досліджень частково було відповіддю на потреби великого бізнесу, а частково — спробою ско¬ристатися перевагами техніки, створеної внаслідок про¬мислової революції", а також досягненнями групи допит¬ливих людей, які відкрили найбільш ефективні способи виконання робіт. Розвиток менеджменту як науки не є ланцюгом послі¬довних кроків уперед. Швидше його можна охарактери¬зувати як розвиток паралельно-послідовних підходів до управління, які в чомусь збігалися, а в чомусь відрізнялися. Цей паралельно-послідовний розвиток науко¬вих досліджень пояснюється тим, що вони були спря¬мовані як на дослідження суб'єктів управління (людини, груп людей), так і об'єктів управління (техніки, людей). Отже, успіхи в теорії менеджменту завжди залежали від успіхів в інших, пов'язаних з управлінням, сферах, таких як математика, Інженерні науки, психо¬логія, соціологія, антропологія та інші. Розвиток цих галузей знань давав дедалі більше фактів для дослід¬ників у галузі управління, а також озброював їх мето¬дами досліджень споріднених наук. Ці знання допома¬гали науковцям зрозуміти, чому деякі попередні теорії управління не витримували перевірки практикою, що підштовхувало дослідників до проведення нових науко¬вих розробок. Розвиток теорії менеджменту можна поділити приб¬лизно на такі фази, які відповідають виникненню І роз¬питку певних наукових шкіл: 1) передфаза (приблизно до 1900р.); 2) фаза «школи наукового управління підприємства¬ми» (з 1900 до 1930 р. в США); 3) фаза «адміністративне бюрократичного підходу», або «класичної школи» (з 1900 р. по 1930 р, особливо в Німеччині, Франції, Англії); 4) фаза школи «руху за гуманні стосунки» (1930— 1950 рр. в США, Японії); о) сучасна фаза (приблизно з І940 р.). Прихильники кожної з цих шкіл вважали, що їм вда¬лося знайти ключ до найефективнішого управління. Од¬нак пізніші дослідження та невдалі спроби застосувати теоретичні розробки на практиці показали, що багато відповідей з проблем управління були лише частково правильними в певних ситуаціях Однак кожна з цих шкіл внесла значний і відчутний внесок у науковий ме¬неджмент. Передфаза розвитку теорії менеджменту збігається з періодом домонополістичного капіталізму. Управління малими підприємствами здійснювалося на той час практиками на основі досвіду та вміння їх. Цей досвід передавався від покоління до покоління, однак помітно¬го наукового узагальнення і дослідження не набув. Ве¬ликі за обсягом організації та підприємства були лише в державній, церковній та військовій сферах. З потреб управління цими сферами виникли і перші паростки теорії управління, вплив яких відчуваємо й досі. Харак¬терними рисами передфази теорії управління е ієрархічно-пірамідальна побудова організацій та підприємств, авторитарний стиль управління, мислення, обмежене статутом чи субординацією, та інші подібні пережитки. Можна сказати, що в теорії управління на передфазі переважали проблеми військового адміністративного управління Передфаза розвитку теорії управління ха¬рактеризується спільними рисами для всіх країн. В Ро¬сії початок цього етапу заклав своїми реформами Петро І. Школа наукового управління. Термін «наукове уп¬равління» ввів Ф. У. Тейлор, проте дослідження, які ввійшли до складу школи наукового управління, пов'я¬зані і роботами Ф. і Я Гілбергів та Г. Гантта. Ці дослідники вважали, що, використовуючи спостереження, ви¬мірювання, логіку та аналіз трудових процесів, можна удосконалити багато операцій ручної праці і досягти більш ефективної організації всього трудового процесу. Методологія наукового управління трудовими процеса¬ми грунтувалася на аналізі змісту праці І виявленні ос¬новних складових її компонентів. Тейлор, наприклад, прискіпливо вимірював кількість залізної руди та ву¬гілля, яку людина може підняти лопатою. Подружжя Гілбертів винайшло прилад, названий мікрохронометром, який у поєднанні з кінокамерою давав змогу виз¬начити, які рухи виконуються при певних операціях і скільки часу займає кожний з них Така інформація давала змогу дослідникам переглядати робочі опера¬ції, щоб вилучити непотрібні, непродуктивні рухи. Разом з тим розроблялися стандартні процедури праці та об¬ладнання, яке відповідало б антропологічним та фізіо¬логічним показникам людини. Все це було спрямоване на підвищення продуктивності праці. Тейлор, наприклад, виявив, що максимальна кіль¬кість залізної руди чи вугілля може бути перекидана, якщо робітники користуватимуться лопатою-совком місткістю 9 кг. Дослідники, що належали до школи наукового уп¬равління, вперше звернули увагу на значущість людсь¬кого фактора у процесі виробництва. Вони надавали великого значення системі стимулів зростання продук¬тивності праці, розробляли рекомендації щодо органі¬зації її з урахуванням фізіологічних можливостей людей, обґрунтовуючи норми виробітку, необхідні перерви у трудовому процесі та ін. Ключовими моментами цієї теорії було стимулювання високої продуктивності праці, добір людей, фізично і інтелектуально здатних викону¬вати певні види праці, та спеціальне навчання їх. Заслугою Тейлора та його послідовників слід також вважати обгрунтування погреби виділення управлінської праці як сфери діяльності особливої групи людей, які можуть досягати в ній високої продуктивності. Поява ніколи, наукового управління була перелом¬ним моментом, після якого управління почали визнава¬ти як самостійну сферу наукових досліджень. Керівники-практики та вчені завдяки дослідженням прихильників ніколи наукового управління дійшли вис¬новку, що методи і підходи, які застосовуються в науці і техніці, можуть бути також використані для ефектив¬ного досягнення цілей організації. У нашій країні активно розроблялася та частина теорії Тейлора, яка була пов'язана з науковою органі¬зацією праці (ПОП). В 20-ті роки проблемами теоретич¬ної розробки та практичного впровадження НОП зай¬малися Є. М. Алперович, Л. П. Бружес, І. О Бурлянсьний, М ї Васильєв, А. К Гастев та ін Класична школа (школа «адміністративно-бюрокра¬тичного підходу). Наукові дослідження авторів, які бу¬ли прихильниками інколи наукового управління, були присвячені питанням підвищення ефективності праці безпосередньо на рівні виробництва В 20-ті роки виникла так звана класична школа, яку ще називають адміністративною школою в управлінні або школою адміністративно-бюрократичного підходу. Видатними представниками цієї школи були А Файоль (Франція), Л. Урвік (Англія), Джеймс Д. Муні та А. К. Рейлі (США), М. Вебер (Німеччина). Ці та інші прихильники класичної інколи розглядали проблеми ефективності організацій у більш широкому аспекті, включаючи перс¬пективу та намагаючись визначати загальні характеристики і закономірності ефективної організації. Можливо, це пояснюється особливостями трудових біографій цих авторів, більшість з яких обіймали високі керівні поса¬ди в фірмах своїх країн, на відміну від Тейлора та Гілберта, які починали свої кар'єри простими робітниками. Прихильники класичної школи намагалися знайти уні¬версальні принципи управління, додержуючи яких, мож¬на досягти успіху організації. Ці принципи розробля¬лися ними у двох напрямах По перше, вони були впевне¬ні, що, розробивши раціональну структуру організації, тобто здійснивши поділ її па підрозділи і робочі групи, можна завдяки цьому вже досягти успіху. Досягненням цього напрям) досліджень було виділення функцій уп¬равління, вперше здійснене А. Файолем. Другий напрям досліджень класиків» стосувався організації управління людьми Наприклад, німець¬кий учений М Вебер у понятті бюрократизму не вкла¬дав негативного значення, а розглядав його як Ідеаль¬ний тип організації, що дає змогу досягти максимальної ефективності. Згідно з цією теорією, бюрократи та ор¬ганізація управління повинна грунтуватися на системі чітко визначених правил поведінки об'єктів управління, обов’язків, компетенції працівників регламентації їх праці аж до докладного опису окремих управлінських операцій. У нашій країні в цей період було закладено основи наукової організації управлінської пращ (НОУП), що багато в чому відповідало поглядам Вебера. Однак адміністративне-команди а система управління еконо¬мікою спотворила в цілому обгрунтовані погляди «класиків» надмірною централізацією і регламентацією управління. Школа руху за гуманні стосунки. Для розглянутих вище фаз розвитку теорії менеджменту характерною була недооцінка соціально-психологічних та емоційних потреб людини в процесі виробництва та управління Як реак¬ція на недолік попередніх теоретичних поглядів, є менеджменті і виникла течія за гуманізацію відносин виробництва та управління. Недоліком теорій такого роду був «тейлоризм навпаки», коли створенням позитивних психологічних умов праці намагалися досягти високої продуктивності. Разом з тим цінними е дослідження, спрямовані на збереження здоров'я працівників в умовах виробництва, створення відповідних психо-фізіологічних та ергономічних умов, а також дослідження мотиваційних характеристик людей у процесі праці. Рух за людські стосунки зародився у відповідь па нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефек¬тивної організації Оскільки він виник як реакція на недоліки класичного підходу, школу людських стосунків ще називають неокласичною школою. Видатними представниками цієї школи є Мері Паркер Фолетт і Елтон Мейо. Фолетт перша визначила менеджмент як забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб». В теорії управління відомі експерименти, проведені Е. Мейо на заводі «Уестерн Електрик» в м. Хоторні (США), що знаменували собою новий напрям дос¬ліджень у теорії управління. Мецо виявив, що навіть чітко розроблені процедури і робочі операції, висока заробітна плата не завжди - передумовами високої продуктивності праці, як це вважали представники школи наукового управління. Експеримент, виявили, що на зростання продуктивності праці впливають багато факторів, серед яких провідне місце займають потреби людей та соціально-психологічний клімат у колективі. Пізніше ці положення були підтверджені дослідженнями Л. Маслоу. 83. 85. 86. Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (див. рис.4.16). Переваги матричної структури: - високий ступінь адаптації до змін у середовищі; - наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами. Недоліки матричної структури: - обмежена сфера застосування; - виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів. 87. Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними. Основними причинами опору організаційним змінам є такі: 1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо; 2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін; 3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше; 4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо. Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам: - стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників; - стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації; - стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов; - стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів; - стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін); - стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін; - стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін. В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. 4.9.). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам. Таблиця 4.9. Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змінСприяють Заважають