Менеджмент

1. Основний механізм координації (підхід, який використовується для координації організаційної діяльності) 1.1. Пряме управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших) 1.2. Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано) 1.3. Стандартизація виходу (координація шляхом визначення кінцевих результатів роботи) 1.4. Стандартизація знань (необхідний визначений рівень освіти для виконання даної роботи) 1.5. Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні комунікації)

2. Ключова частина організації (частина організації, яка грає основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації 2.1. Стратегічна верхівка (вищий менеджмент) 2.2. Оперативна база (робітники, які реально виконують завдання організації) 2.3. Середня лінія (середній та нижчий менеджмент) 2.4. Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів) 2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність)

3. Тип децентралізації (спосіб розподілення влади в організації) 3.1. Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд зверху вниз або делегування начальниками повноважень своїм підлеглим) 3.2. Горизонтальна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками) 3.3. Селективна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між різними підрозділами організації)

Використовуючи таку класифікацію, Г.Мінцберг виділив п’ять основних форм організаційних рішень (див. табл.4.5.). Таблиця 4.5. Типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга

Структурна конфігурація (тип структури) Основний механізм координації Ключова частина організації Тип децентралізації

1. Проста структура Пряме управління Стратегічна верхівка Вертикальна та горизонтальна централізація

2. Машинна бюрократія Стандартизація робочих процесів Техноструктура Обмежена горизонтальна децентралізація

3. професійна бюрократія Стандартизація знань Оперативна база Вертикальна та горизонтальна децентралізація

4. Дивізіональна форма Стандартизація виходів Середня лінія Обмежена вертикальна децентралізація

5. Адхократія Взаємне узгодження Штат, що забезпечує Вибіркова децентралізація11. Планування Функція планування передбачає рішення про ті, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих цілей. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції. Суть стратегії. Слово "стратегія" сталося від грецького strategos, "мистецтво генерала". Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегічній план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники. Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. Для стратегічного планування характерні наступні положення. 1. Невеликий плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях. 2. Вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років. 3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно. 4. Річній стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом. 5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена. 12. Організація оплати праці на підприємствах здійснюється на основі розподілу функцій і робіт, нормування, тарифної системи, форм і систем оплати праці. Тарифна система оплати праці є сукупністю взаємопов'язаних елементів: тарифної сітки, тарифних ставок, схем посадових окладів і тарифно-кваліфікаційних характеристик. Тарифно-кваліфікаційні характеристики використову¬ються для розподілу робіт і працівників залежно від їх, відповідно, складності та кваліфікації за розрядами тарифної сітки і є основою формування та регулювання (диференціації) заробітної плати. Тарифна сітка встановлює відповідні співвідношення у оплаті праці працівників різної Кваліфікації. Вона являє собою сукупність тарифних Розрядів і відповідних їм тарифних коефіцієнтів. В Україні з 1993 року впроваджується един тарифна сітка розрядів і коефіцієнтів оплати праці працівників державни організацій і підприємств. Вона складається 29 тарифних розрядів, що поширюються на всіх працівників підприємства (керівників спеціалістів, службовців, робітників), діапазоном тарифних коефіцієнтів 1:13,,8 Параметри цієї сітки щодо оплати праї робітників і службовців за загальним (наскрізними) професіями та посадаш наведені у табл. 13.1. Мінімальна заробітна плата — це встановленії державою розмір заробітної плати, нижче якого не може проводитися оплата за фактично виконану найманим працівником повну місячну (денну або годинну) норм праці (робочого часу). Таблиця 1. Єдина тарифна сітка оплати праці робітників і службовців за загальними (наскрізними) професіями та посадами Примітки: 1. Розмір тарифної ставки (окладу) першого тарифного розряду визначається на рівні встановленого лепжавої мінімального розміру заробітної плати. 2. Тарифні ставки (оклади) інших розрядів і груп визначаються множенням тарифної ставки (окладу) першого розряду на тарифний коефіцієнт відповідного тарифного розряду і групи тарифних коефіцієнтів. 3. Кожному, з другого по одинадцятий, тарифному розряду відповідає дві групи, а з дванадятого по п'ятнадцятий - три групи тарифних коефіцієнтів. Виходячи з цих груп з кожного тарифного розряду встановлюються відповідно два або три фіксованих розміри тарифних ставок (окладів). Установлення на підприємствах, в установах, організаціях конкретних розмірів фіксованих тарифних ставок (окладів) робітникам одного розряду здійснюється з урахуванням результатів їх роботи. До мінімальної заробітної плати не включаються доплати, надбавки та компенсаційні виплати. В той же час, розмір оплати праці може бути нижчим від встановленої державою мінімальної заробітної плати у разі невиконання норм виробітку, виготовлення продукції, що виявилася браком, простою та з інших причин, передбачених законодавством, які мали місце з вини працівника. Галузева диференціація та диференціація оплати за умовами праці здійснюється за допомогою коефіцієнтів співвідношення до мінімальної заробітної плати мінімальних тарифних ставок по галузях народного господарства України (табл. 2). Керівник державного підприємства обирає форми і системи оплати праці, встановлює працівникам конкретні Розміри тарифних ставок, відрядних розцінок, посадових окладів, премій, винагород, надбавок і доплат, керуючись ^ною тарифною сіткою, а також умовами, що передбачені Елективним договором. Що стосується підприємств інших Ф°РМ власності, то вони можуть: використовувати TPaДицiйнy тарифну систему; застосовувати тарифні ставки та оклади тільки як орієнтири; запроваджувати власну, Чдивідуально розроблену модель оплати праці. Основними вимірниками витрат праці є кількість виготовленої продукції (наданих послуг) відповідної якості або робочий час, тобто кількість днів, годин, протягом яких працівник зайнятий на підприємстві. Такому поділу вимірників витрат праці відповідають дві форми оплати праці, що базуються на тарифній системі — відрядна і почасова і включають ряд систем для різних організаційно-технічних умов виробництва (рис. 3.). При відрядній формі оплата праці проводиться за нормами і розцінками, встановленими, виходячи з розряду виконуваних робіт. Присвоєний працівникові кваліфікаційний (тарифний) розряд є підставою для надання йому можливості виконувати роботу відповідної складності. Основними умовами застосування відрядної оплати праці є наявність кількісних показників роботи, що безпосередньо залежать від конкретного працівника і піддаються точному обліку, а також необхідність стимулювання зростання випycкy продукції та існування реальних можливостей підвищення виробітку на конкретному робочому місці. Використання цієї форми оплати праці потребує встановлення обгрунтованих норм виробітку, чіткого обліку виконання і, що особливо важливо, не повинно призводити до погіршення якості продукції, порушень технологічних режимів, техніки безпеки, а також до перевитрачання сировини, матеріалів, енергії. Рис. 3. Форми і основні системи оплати праці. При прямій відрядній системі заробіток працівника (Dпвс) розраховується шляхом перемноження кількості одиниць виробленої продукції (v) та розцінки за одиницю продукції (р): Dnвc = р × v Розцінка визначається діленням погодинної тарифної ставки на норму виробітку або множенням погодинної тарифної ставки на норму часу (у годинах) на виготовлення одиниці продукції. При непрямій відрядній системі заробіток працівника залежить не від його особистого виробітку, а від результатів праці працівників, що ним обслуговуються. Вона застосовується для оплати тих категорій допоміжних робітників (наладчиків, ремонтників, кранівників), праця яких не піддається нормуванню та обліку, але значною мірою визначає рівень виробітку основних робітників. Заробіток робітника (Dnвc) при цій системі розраховується за формулою: Dnвc = s×t×kвн де s — погодинна тарифна ставка; t — фактично відпрацьована кількість годин цим робітником; kвн — середній коефіцієнт виконання норм виробітку всіма робітниками, що обслуговуються. При ві'дрядно-преміальній системі заробіток працівника (Dвпc) складається з відрядного заробітку (рv) та премії (m) за досягнення певних результатів, що заохочуються: Dвпc = pV + m. Відрядно-прогресивна оплата праці передбачає оплату робіт, виконаних у межах встановленої норми (n0) за звичайними відрядними розцінками (р), а Робіт, виконаних понад нормативний (базовий) рівень (nj) — за підвищеними розцінками (рj) залежно від ступеня виконання завдання. Заробіток (Dв прог) при цій системі визначається, таким чином, за формулою: Dв прог = p • n0 + pj • nj Застосування цієї системи обмежується, як правило ділянками, що стримують роботу всього підприємства, через відсутність у ній стимулюючих факторів підвищення якості продукції або послуг. Відмінність акордної системи полягає в тому, що працівникові або групі працівників розцінки встановлюються не за окремими операціями, а на весь комплекс робіт з визначенням кінцевого строку його виконання. Ця система заохочує до скорочення строків виконання робіт і тому використовується, перш за все, при усуненні наслідків аварій, термінових ремонтах, будівельних роботах тощо Треба враховувати необхідність суворого контролю якості додержання правил безпеки праці при застосуванні цєї системи оплати праці • Почасова оплата праці робітників здійснюєтся за годинними (денними) тарифними ставками із застосуванням нормованих завдань або місячними окладами Почасова оплата праці керівників, спеціалістів і службовців проводиться, як правило, за місячними посадови окладами (ставками). • При простій почасовій оплаті заробі працівника (Dnn) розраховується множенням годинної тарифної ставки відповідного розряду (s) на кільків відпрацьованих годин (t). Dпп = st Через недостатній вплив на кількість і якість .праці почасового робітника цю систему застосовують досить рідко. Почасово-преміальна система певною мірою усуває цей недолік. При цій системі окрім тарифного заробітку (st) працівник одержує премію (m) за досягнення певних кількісних або якісних показників. Загальний заробіток (Dпрем) визначається за формулою: Dпрем = S • t + m. При застосуванні почасово-преміальної системи з використанням нормованих завдань заробіток може складатися з трьох частин: 1) почасового заробітку, що розраховується пропорційно відпрацьованому часу, та доплат за професійну майстерність і умови (інтенсивність) праці; 2) додаткової оплати за виконання нормованих завдань, що нараховується у процентах до почасової оплати за тарифом; 3) премії за зниження трудомісткості виробів або робіт. Різновидом почасово-преміальної є система оплати праці за посадовими окладами, що застосовується на підприємствах усіх галузей економіки. За Цією системою оплачуються працівники, робота яких має стабільний характер (комірники, вагарі, прибиральники та ін.). Взагалі почасова оплата праці застосовується у тих випадках, коли: • часта зміна змісту та послідовності операцій не дозволяє встановити індивідуальну норму виробітку; • немає необхідності заохочувати збільшення випуску продукції або якщо воно може погіршувати якість виробів (послуг); має місце жорстка регламентація витрат робочого часу безпосередньо технікою, технологією або організацією виробництвами (автоматичні та конвейєри лінії, апаратурні процесів тощо). Об'єктивний процес все більшого поширення в усіх галузях народного господарства таких виробничих умов обумовлює тенденцію поступового підвищення питомої ваги почасової оплати праці. При цьому треба враховувати, що така форма заробітної плати не забезпечує достатньо напруженості та інтенсивності праці, якщо це не зумовлено самим виробничим процесом. Звідси для практиків вдосконалення форм і систем оплати праці, створення новиих моделей заробітної плати є характерним намаганням позбутися негативних і поєднати позитивні елементів почасової та відрядної форм оплати праці. Зокрема це стосується поширення моделей безтарифної системи оплатив праці, що базується на частковому розподілі заробленими коштів, призначених для винагородження працівників з певними критеріями. Зокрема ними можуть слугувати: 1) кваліфікація та діловитість працівника; 2) коефіцієнт трудової участі як узагальнююча оцінка реального внесів кожного працівника у результати колективної праці; 3) ступінь виконання нормованих завдань; 4) кількісні відпрацьованих годин. У зв'язку із зростанням частки групових форм праці, а також з метою ефективного використання робочої сили на основі активізації творчого потенціалу працівників усіх категорій все більшого розвитку набувають колективні форми організації та оплати праці. Використання колективних розцінок заохочує працівників до суміщення професій, взаємозаміни та взаємодопомоги у процесі праці практично ліквідує поділ робіт на "вигідні" та "невигідні" і, що дуже важливо, більшою мірою орієнтує на досянення кінцевих результатів діяльності підприємства. 13. Фактори впливу на організацію. Фактори внутрішнього середовища організації. Організація – це форма об’єднання людей з метою досягнення певних цілей на засадах позаособистих стосунків. Рис. 1. Поняття середовища організації Середовище організації – це сукупність певних обставин і факторів як у середині організації, так і навколо неї, що впливають на прийняття рішень. Організація постійно перебуває під постійним тиском окремих ланок зовнішнього та внутрішнього середовища. Організація становить взаємодію таких основних елементів, як цілі, структури, завдання, технології, люди, а також оточення – політичне, економічне, культурне, ринкове, до якого вона повинна пристосуватися. Будь-яка організація знаходиться в середовищі і функціонує в тому випадку, коли середовище дає йому таку можливість. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили і включає потенціал, що дає можливість організації існувати і виживати в певному проміжку часу, але воно може бути і джерелом проблем, і навіть банкрутства організації при незабезпеченні функціонально необхідних потреб. Зовнішнє середовище є джерелом забезпечення організації ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на необхідному рівні для досягнення цілей. Для визначення майбутньої поведінки організації її керівництву потрібно мати уяву як про внутрішнє, так і про зовнішнє середовища, їх потенціали і тенденції розвитку, а також знати місце своєї організації в середовищі. Зовнішнє середовище організації – це сукупність елементів, які не входять до складу організації, але здійснюють певний вплив на неї. Зовнішнє середовище організації прямого впливу – це середовище, яке включає в себе елементи, що безпосередньо впливають на операції організації та відчувають на собі прямий вплив операцій організації. Зовнішнє середовище організації опосередкованого впливу – це сукупність факторів, які можуть не здійснювати прямий, тобто негайний вплив на операції організації, але з часом будуть відображатись на них. До елементів зовнішнього середовища організації прямого впливу належать: споживачі, конкуренти, постачальники, закони і державні установи тощо. Споживачі – це фізичні або юридичні особи, які використовують продукцію організації для особистих потреб або потреб своєї організації. Конкуренти – це виробники подібної продукції на ринку. Постачальники – це фірми або окремі особи, які здійснюють постачання машин, устаткування інших матеріальних ресурсів для задоволення технологічних або особистих потреб організації чи окремої особи. Закони і державні установи – це правові та нормативні акти вищого органу законодавчої та виконавчої влад або їх спеціальні органи, які здійснюють нагляд за дотриманням державних вимог підприємствами, установами, організаціями, а також громадянами. До факторів зовнішнього середовища організації опосередкованого впливу належать: стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні та соціально-культурні зміни, вплив міжнародних подій тощо. Стан економіки – це тенденції та рівень інфляції, ставки банківського процента, рівень безробіття та ін. Науково-технічний прогрес – це розвиток технологічного процесу у конкурентів. Політичні зміни – це тенденції у сферах законодавства, судової справи, політики, державного регулювання тощо. Соціально-культурні зміни – це сукупність відносин, цінностей, норм, переконання, поведінки тощо. Вплив міжнародних подій – це процеси, які відбуваються за межами країни і впливають на курс національних грошей, конкуренцію тощо. Внутрішнє середовище організації – це сукупність компонентів, пов’язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації. До основних змінних внутрішнього середовища організації належать: цілі, завдання, структури, технології, люди. Цілі організації – це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти група працюючи разом. Завдання організації – це передбачена робота, серія робіт або частина її, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені строки. Структури організації – це логічні взаємовідносини взаємодії організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. Схема структури організації завжди розробляється зверху до низу. Спочатку розділяють її на широкі сфери дій, потім на менші команди і на функціональні завдання конкретним виконавцям. Технології – це процес перетворення в системі, який складається з відпрацювання програм і здійснення порядку виконання операцій над ресурсами та інформацією з метою перевтілення їх у бажану продукцію. Люди організації – це персонал зі своїми попитами, характерами та переживаннями, або центральний фактор будь-якої організації. Тісний зв’язок внутрішнього і зовнішнього середовищ дає змогу організації зменшити негативний вплив їх елементів на себе, а також збільшити свої можливості 14. 1. Сутність тактичного планування. Відмінність між тактичним і стратегічним плануванням. 2. 3міст тактичного плану підприємства. 3. Показники планів підприємства та їх класифікація. 1. Склад середньо та короткострокових планів підприємства відноситься до тактичного планування. Тактичне планування діяльності будь-якого підприємства істотно відрізняються від розробки і практичного здіснсння стратегічних планів, але становити однозначно відмінність між стратегічним і тактичним плануванням діяльності підприємства неможливо. Існує 3 аспекти такої відмінності: 1) чаловий - його суть полягає в тому що стратегічне планування повязане із рішеннями, наслідки яких будуть позначатися на діяльності підприємства протягом тривалого періоду і їх важко виправляти. Тактичні ж плани конкретизують та доповнюють стратегічні; 2) за охопленням сфер впливу - суть в тому, що стратегічне планування справляє глибший і ширший вплив на діяльність підприємства, а тактичне планування е вузькоспрямованнм; 3) сутньо-змістовнй-полягае в тому що стратегічні плани окреслюють місію та цілі діяльності підпрнемства.а також вказує засоби досягнення. Тактичне планування визначає усю сукупність практичних засобів, які необхідні для здійснення намічених цілей. Отже, завжди існує певна умовність і в частковому визначенні часових параметрів планування, щодо середньо, коротко та довгострокових планів є їх значення, але в практиці господарювання і планування термін 1 рік, як найбільш прийнятний для короткострокових планів і декілька років (до 5) для середньострокових планів. 2. У практиці господарювання і планування передбачається певна сукупність основних розділів тактичного плану підприємства: - Маркетингова діяльність - у ньому розроблені плани маркетингу для основних виробів та всієї продукції, яка виготовляється на підприємстві. - Виробнича діяльність - у цьому розділі представлені показники випуску продукції в натуральному та вартісному виразі і дано обгрунтування вироб-ничої програми підприємства. - Інноваційна діяльність - в ньому представлені заходи по створенні та освоєнн нових виробів,що виготовляються чи будуть внготовляються, а також впровадження нових технологій та інші заходи, щодо конструкторсько- технологічних та експерементально - впроваджувальних робіт. - Праця, кадри та соціальний розвиток колективу. У цьому розділі представлені показники,щодо зростання продуктивності праці, чисельності персоналу, фонду заробітної плати та додаткові потреби та джерела і способи їх задоволення. Також в ньому є перелік заходів, щодо поліпшення умов праці та побуту працівників та соціально-культурного розвитку колективу. - Капіталовкладення та капітальне виробництво - в цьому розділі представлені обсяги капіталовкладення будівельннх, будівельно-вантажних робіт, робіт по реконструкції та технічного переозброєнні підприемства, введення в дію основних фондів, виробничих потужностей невиробничого призначення. - Матеріально-технічне забезпечення - в ньому представлені поіреби за повним їх переліком та джерела забезпечення цих потреб. - Організаційним підприємствам представлені заходи щодо удосконалення форм і методів, організації виробництва, праці та управління і структур перебудови підприємства. - Природо-охоронна діяльність - в ньому представлений комплекс заходів, щодо охорони навколишнього середовища та раціонального використання природніх ресурсів. - Зовнішньо-економічна діяльність - натуральні і вартісні показники та очікувати результати експортно-імпортних операцій. - Затрати, прибуток, рентабельність включає в себе: собівартість основних виробів товарної валової та реалізованої продукції, коштовних витрат за різними напрямками прибуток, рентабельність по видах діяльності та в цілому по підприємствах. - Фінансова діяльність підприємства - в ньому представлений баланс до-ходів і видатків взаєморозрахунку з бюджетом кредитні взаемовідносні і т. д. З. Визначаючи зміст планів підприємства необхідно знати склад їх показників через які виражені планові завдання. Показники планів є основою для оцінки діяльності підприємства. Вся система показників планів підприємства може класифікуватися за певними ознаками на відповідні групи: -За економічним призначенням. Сюди відносяться показники, які виражають кількісну і якісну характеристику продукції. Кількісні показники характеризують абсолютні обсяга виробництва та ресурсів, що споживаються, а якісні показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва; - За економічним змістом поділяється на: 1) натуральні; 2) вартісні. Натуральні виражають матеріально-речовинну форму продукції. Вартісні використовується для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат та доходів. Між ними існує взаємозвязок. Вартісні показники розраховуються на основі натуральних придопомозі узагальненої вартісної оцінки витрат та результатів. - За способам характеристики предмету поділяються на: 1) абсолютні; 2) відносні. 15. Комунікаційна технологія спроможна служити в якості основного інструменту за допомогою якого підприємство може досягати та утримувати конкурентне становище на ринку. Якщо керівники організацій не зацікавлені в необхідності зміни інформаційної технології, то це може призвести до великих втрат підприємства у позиціях на ринку або припинити його діяльність у сфері бізнесу, яка раніше була прибутковою. Аналіз видів комунікацій підприємств України дозволив виявити недоліки у формуванні структури комунікацій, яка потребує реорганізації. На жаль, проблема організації документообігу, каналів зв'язку на багатьох підприємствах вирішується окремо від удосконалення організаційної структури управління, що негативно впливає на якість діяльності апарату управління й ускладнює процес комунікацій. У малих, особливо приватних підприємствах, ступінь використання документів здебільшого однократний, що виступає позитивним моментом для раціоналізації документообігу. Це пояснюється наявністю меншої кількості рівнів управління, високою відповідальністю за виконувану роботу. Дублювання документів спостерігається у великих підприємствах з кількістю працівників понад 100 чоловік, що вимагає від таких підприємств приділення значної уваги вдосконаленню проходження інформації через один-два канали. Дослідження структури середніх витрат часу керівників свідчить, що комунікації вищого рівня з керівниками підрозділів здійснюються по телефону, решта — безпосередньо, в усній формі. Найбільш поширеним та ефективним засобом комунікацій на всіх рівнях українських підприємств управління підприємства — це вербальна та невербальна форма передачі. Такий контакт дозволяє пояснювати і уточнювати неясні думки, наміри, контролювати, чи зрозумів керівник або керований питання, проблему чи ні, особисто знайомитись з людьми та ін. Керівники, які вже досягли успіху прийшли до висновку, що основною цінністю є ідеї та людські ресурси. З цього приводу Лі Якокка пише: "Усі господарчі операції можна звести до визначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то з решти факторів мало що вдається ". Та й міжнародний досвід показує, що у суворих умовах ринкової конкуренції можливість підтримувати високоякісний рівень продаж, обслуговування вимагає акцентування не тільки на економічних факторах, а й працівниках. Звичайно, неможливо у комунікаційних процесах ставитися до кожного співробітника, споживача як до унікальної особистості, але й знеособлювати будь-яку людину, навіть якщо вона клієнт, не можна. В цьому, на нашу думку, головна проблема ділових людей, не тільки тих хто керує, але й безпосередньо всього персоналу підприємства. Таким чином, можна стверджувати, що ефективні комунікації в управлінні підприємством забезпечують формування високого рівня керівної культури працівників, надання послуг. Система електронної пошти Місrosoft Ехсhange для Windows 95/98 дає працівникам підприємств можливість обмінюватися між собою короткими повідомленнями та службовими записками, текстами програм. Як правило, після завершення роботи над документом необхідно направити його у різні підрозділи для внесення змін, зауважень та узгодження різними особами. Для великих підприємств, особливо які мають філії, мережу магазинів або структурні підрозділи організації розташовані на різних поверхах установи, система електронної пошти значно підвищить ефективність обміну інформацією. Оперативна розсипка документів мережею може здійснюватися за допомогою будь-якого сумісного пакету програм електронної пошти. Спеціалісти стверджують: коли людина може ставити питання, то ймовірність, що вона вірно зрозуміла інформацію збільшується на 20%. Якщо під час розмови вона робить зауваження, то її сприймання інформації підвищується ще на 15% [14]. На кожному етапі відбувається втрата змісту інформації та її викривлення, при чому величина цієї втрати визначається загальною недосконалістю людської мови, неможливість точно відтворити думки в усній формі, відсутністю довіри між керівником і підлеглим, споживачем і підприємством, особистими цілями і прагненнями. В управлінні підприємством використання вербально-невербальних засобів комунікаційного обміну має суттєві недоліки. До основних слід віднести такі: обмеженість часу, небезпека помилкового сприйняття або декодування повідомлень, відмінності у змісті й акцентах при передачі інформації працівникам на інші рівні ієрархічної структури підприємства. Безпосередня вербальна комунікація вважається особливо цінною і впливовою, коли необхідно сформувати або змінити, скажімо, думку споживача або виправити помилкову інформацію про ті чи інші характеристики товарів, послуг. Деяку перевагу мають комунікації за формою фіксації: ділові листи, розпорядження, інструкції, протоколи, накази та ін. Вони дають можливість більш широко розповсюджувати інформацію, зменшувати її перекручення, ліквідувати суперечності в ній. В управлінні підприємством декодування також є проблемою, розв'язання якої необхідне для взаєморозуміння між відправником і одержувачем (продавцем і покупцем, керівником і підлеглим). Навіть якщо повідомлення було правильно зашифроване і передане, то ймовірність того, що воно сприйнято кожним однаково, мала. Окремі працівники підприємства читають, бачать і чують те, що вони хочуть. Звіти, статистичні дані та діаграми, реклама для споживачів тощо інтерпретуються в залежності від системи оцінок і критеріїв, які настільки ж неповторні у окремих людей, як і відбитки пальців, тобто сприйняття інформації людиною залежить від загальної суми накопиченого нею досвіду. Одержані повідомлення перекручуються тоді, коли одержувач у посланні читає те, чого не мав на увазі відправник. Точне розуміння повідомлення полегшується у випадку здійснення перевірки за допомогою зворотного зв'язку. Зворотний зв'язок в управлінні відіграє важливу роль у прийнятті рішень, які вимагають узгодження з менеджерами середнього та низового рівня, використовується для того, щоб запобігти викривленню змісту інформації. Згідно з рядом досліджень, двосторонній обмін інформацією, порівняно з одностороннім, хоч і відбувається повільніше, проте знімає напругу, він більш точний, посилює впевненість у правильності інтерпретації повідомлень, а отже, значно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяючи обом сторонам долати перешкоди. Певні перешкоди присутні завжди, тому на кожному етапі комунікаційного процесу відбувається певне спотворення змісту інформації. Як правило, в ході комунікації більшу частину перешкод вдається подолати і передати правильне повідомлення. Однак високий рівень перешкод може призвести до помітної втрати змісту і повністю блокувати намагання встановити інформаційний обмін. В сучасних умовах поганого функціонування зв'язку, перенасичення телефонних ліній це трапляється часто, якщо інформація повинна надійти з мережі Internet. Для ефективності зворотного зв'язку він має бути якомога докладнішим і конкретнішим, безпосереднім, враховувати інформаційні можливості інших. Дослідження видів комунікацій в структурі підприємств свідчить, що з метою вдосконалення формальних комунікацій, передачі достовірної інформації, налагодження нових контактів, у підприємствах України спостерігається тенденція до виникнення максимальної кількості каналів комунікацій. Це пояснюється прагненням кожного працівника підрозділу незалежно від посади, по можливості, передавати повідомлення прямолінійно, обминаючи при цьому існуючі офіційні канали комунікацій, що впливає на розвиток неформальних комунікацій. Тому у менеджерів і керівників виникають проблеми пошуку шляхів, щоб зробити комунікацію більш динамічною, достовірною, ефективно діяти у змінному внутрішньому та зовнішньому середовищах в умовах ринкових відносин. Інформаційний потік, який проходить через проміжні ланки, з різних причин (об'єм і характер інформації, процедурні правила, знання та вміння персоналу, оснащення технічними засобами і т. д.) виявився настільки величезним і складним, що працівники, які виступають у ролі представників цих підрозділів, часто неспроможні правильно визначитись у цій інформації. Тому проміжні ланки іноді стають потенційними проблемними вузлами у комунікаційних процесах. Дослідження, які проводилися шляхом опитування працівників торговельних підприємств, свідчать про те, що по неформальних комунікаційних каналах проходить інформація про підвищення або виплату у строк заробітної платні, особисті стосунки працівників і вищого керівництва, специфічні поради і рекомендації, розмови про роботу, суперечки і конфліктні ситуації між працівниками. Неформальна непостійна мережа комунікацій виступає як контрзасіб проти офіційних каналів комунікації. Вона існує в кожній організації, наче своєрідний вихід зі скрутного чи іншого становища, забезпечуючи працівникам підприємств швидке одержання інформації. Крім того, працівники низових рівнів свідчать, що в основному інформація, яка передана неофіційно, повністю достовірна. Системи комунікацій на формальному рівні здебільшого обумовлюються технологічними лініями, але у їх межах можливі різні форми, методи, шляхи виконання соціальної функції: більш чи менш ефективні, загальні, специфічні і т. ін. Але для забезпечення загальних цілей підприємства украй важливі неформальні комунікації, яким притаманна спонтанність і позаплановість, діловий зміст при співвідношенні або розходженні у напрямках діяльності з формальними комунікаціями. Орієнтація на спілкування, престиж, позицію колективу, може взагалі проявлятись інтенсивніше ніж формально-фінансові стимули. Людина сприймає стимули не зовсім індивідуально, а під впливом комунікацій, з якими вони пов'язані. 16. Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконан¬ня певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визна¬чаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструк¬ціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією. Більша частина повноважень керівника ви¬значається традиціями, культурними стереотипами та звичаями сус¬пільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керівника частково тому, що це визначається як соціальне прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, в крайньому разі, на тривалий термін. Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада - це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повно¬важення визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи вико¬ристання влади можуть позитивно або негативно вплинути на орга¬нізацію. Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штаб¬ні). Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються без¬посередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спряму¬вання своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або зви¬чаєм межах. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним проце¬сом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть за¬безпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в су¬часних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату: • консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва); • обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо); • особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника). Основні види штабних повноважень: 1) рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зво¬дяться до рекомендаційних, тобто передбачається, що лінійне ке¬рівництво буде звертатися за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату: однак лінійні керівники не зобов'язані так поступати, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не ставлячи апарат до відома); 2) обов'язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труд¬нощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повно¬важення апарату до обов'язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому ке¬рівництву, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомен¬дацій апарату); 3) паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування влади та попередження грубих помилок); 4) функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції; по суті, лінійні повноваження президента організації реа¬лізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей); 5) лінійні повноваження всередині апарату (у крупних орга¬нізаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих). Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтов¬ності внеску цього виду діяльності у досягнення загальної мети. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення мети недопустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досяг¬нення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штабних. Отже, питання не в тому, чи є внесок, а в тому, наскільки безпосередньо він сто¬сується місії організації. 17. У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні. У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення. У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо. Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії “прийняття управлінського рішення”: прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації. На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі: Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності. Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу. Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень. Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення. Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення. Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту. Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту. В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: класична модель; поведінкова модель; ірраціональна модель. Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи. Отже, основні характеристики класичної моделі такі: особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості; мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації. Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель. Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики: особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив; особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи. Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі: 1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте); 2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов. Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами: - вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних; - вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив; - можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів. Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується: а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню; б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення. Процес прийняття рішень В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий. Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує “правила руху” в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення. Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб’єкта, який приймає рішення. В рамках нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень. 18. Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з другого — виступає як засіб виконання довго, середньо- та короткострокових планів, °Дин із важелів поточного управління виробництвом. Вимоги До оперативного планування в динамічних умовах ринкового середовища, суттєвим чином зростають. В процесі оперативного планування виконується детальна розробка планів підприємства та його підрозділі", • окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць, на короткі проміжки часу — місяць; декаду, робочий тиждень, добу, зміну. При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їх виконання та поточного регулювання. Таким чином, оперативне планування являє собою важливий важіль повсякденного керівництва виробничою діяльністю підприємства. Оперативне планування поєднує в собі два напрямки роботи. Перший напрямок, в рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення та випуску продукції, називається календарним плануванням. Другий напрямок включає в себе роботи, що необхідні для безперечного оперативного обліку, контролю та регулюванню виконання оперативних планів та ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчеризації'. При оперативному плануванні мають вирішуватися такі основні завдання: • забезпечення виконання плану виробничої діяльності го випуску планової продукції в заплановані строки при рівномірній роботі всіх підрозділів підприємства; • встановлення режиму роботи підприємства, що сприяє найбільш ефективному та повному використанню устаткування та робітників", • максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва. , Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства по цехах (міжцехове) та окремих цехів — по дільницях і робочих місцях (внутрішньоцехове). Міжцехове оперативне планування має за мету забезпечити зкоординовану діяльність та необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства у відповідності з послідовністю технологічних процесів (заготовчих, обробних, складальних) та з урахуванням їх функцій — основні, допоміжні, обслуговуючі та побічні цехи. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків їх пересування між цехами (виробництвами). Внутрішньоцехове оперативне планування включає в себе розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль їх виконання, розподіл робіт по дільницях, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів. Системи оперативного планування Основними елементами оперативного планування є: планово-облікові одиниці виміру продукції; планово-облікові періоди, на які розробляються оперативні плани; нормативи просування виробництва (партії запуску-випуску деталей, необхідні запаси незавершеного виробництва та тривалість випереджень). В практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: ітодетальну, комплектну та на замовлення. Вибір застосування кожної системи °перативно-виробничого планування визначають типом биробнйцтва, складом і особливостями продукції тощо. При Цьому перевага віддається тій системі, яка дозволяє найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування. 19. Формальні групи - це такі утворення в межах ор¬ганізації, які створюються за рішенням керівництва для вико¬нання певних виробничих або управлінських функцій. Під формальною організацією розуміють модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів організації. Формальна організація починає своє існування тоді, коли з'являється узгоджена і загальновизнана процедура '''узаконення" плану діяльності (поведінки) організації. Керівництво створює групи через виробничу необхідність, коли здійснює розподіл праці по гори¬зонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні управління). В організаціях існує три типи формальних груп: 1. Групи керівників (командні групи). 2. Виробничі (робочі) групи. 3. Комітети. Командна група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (президент компанії та віце-президенти). Виробничі (робочі) групи складаються з осіб, які разом пра¬цюють над одним завданням (виробнича бригада). Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо). Комітети в організаціях зустрічаються повсюдно і створюються найчастіше для вирішення конфліктних ситуацій, гене¬рації ідей, рекомендації певного плану дій тощо. Біхевіористи реко¬мендують створювати відносно невеликі комітети, оскільки їх розміри впливають на якість групового рішення і можливості спілкування його членів. Комітети можуть мати лінійні та штабні повноваження. В управлінській практиці зустрічаються спеціальні та постійні комітети. Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети чи виявлення певної проблеми. Постійний комітет - перманентно діюча група всередині ор¬ганізації, яка має конкретну мету (наприклад, рада директорів). Більшість теоретиків і практиків менеджменту рекомендують використовувати комітети у випадках, коли група здатна виконати ро¬боту ліпше, ніж одна особа, або коли організація, передаючи всю вла¬ду в руки однієї людини, піддає себе значному ризику. Наведемо кілька прикладів ефективного використання комітетів: 1. Проблема вимагає великого досвіду в певній галузі (наприклад, консультативна допомога директорові в умовах диверсифікації вироб¬ництва). 2. Передбачуване рішення може бути непопулярним, а використання комітету як органу групового прийняття рішення може послабити не¬вдоволення персоналу. 3. Необхідність координування роботи різних підрозділів. 4. Недоцільність і небажаність зосередження влади в одних руках. 5. Колективне прийняття рішення може піднести дух організації, і комітет здатний залучити підлеглих до процесу прийняття рішення. Критичні зауваження стосовно діяльності комітетів пов'язані, як правило, з помилками, яких припускаються керівники організацій при створенні та забезпеченні функціонування груп. Теоретики та практи¬ки менеджменту найчастіше згадують такі типові помилки стосовно комітетів: • відсутність чіткого описання прав та обов'язків комітету; • неоптимальна чисельність комітету; • сповільнене прийняття та виконання рішення тощо. 2. Ефективне управління формальними групами в ор¬ганізації має вирішальне значення, однак в переважній більшості ситуацій стереотипи поведінки та стосунків членів організації відходять від формального плану. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами: • формальний план може бути неповним (він може взагалі не вклю¬чати модель поведінки у тому вигляді, якою вона є в дійсності); • деякі компоненти дійсної моделі поведінки можуть суперечити планові. Часто під неформальною організацією розуміють повну мо¬дель реальної поведінки - дійсний образ діяльності членів організації -наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом. Неформальна організація - це спонтанно утворена група людей, які вступають у взаємодію для досягнення певної мети. Неформальні організації мають багато спільного з формальними: в них є певні завдання, ієрархія, лідери. Аналіз діяльності неформальних організацій дає можливість зробити такі висновки: 1. Коли люди збираються разом і спілкуються один з одним, у них розвиваються певні стереотипи стосунків навіть при відсутності фор¬мального плану і, звичайно, в доповнення до будь-якого проголошеного формального плану. 2. Вплив на поведінку персоналу з боку тих, хто затверджує фо¬рмальні плани, - це лише деякі з багатьох організаційних і неорганізаційних впливів, які визначають поведінку членів організації. У тій мірі, в якій ці інші впливи суперечать планові організації, реальна модель поведінки буде відрізнятися від запланованої. На практиці досить важко розмежувати випадки, де поведінка працівника відображає вплив формальної організації, і випадки, де поведінка відображає вплив неформальної організації. У більшості випадків ці впливи є паралельними і підсилюють один одного. Середовище, в якому опиняється людина, прийшовши в організацію, -це поєднання формальних та неформальних впливів. По-перше, багато неформальних стосунків виростають безпосередньо з формальної структури. Наприклад, сплановане розташування підрозділів може сприяти частим контактам кількох працівників, і в результаті вони можуть часто спілкуватися, ходити разом обідати, проводити вільний час. Аналогічно ієрархічні стосунки зводять людей, які займають приблизно рівне за статусом становище, і створюють велику соціальну дистанцію між тими, хто має більш високий статус, і тими, чий статус значно нижчий. По-друге, формальна і неформальна структури тісно переплетені ще й тому, що стосунки, які формуються на неформальній основі, можуть бути узаконені і включені у формальну структуру наступними розпорядженнями. Наприклад, більшість державних кадрових систем передбачає формальну посадову класифікацію - деталізований опис обов'язків і сфер відповідальності для кожної посади. Коли працівник виконує обов'язки, не передбачені його посадовою інструкцією, процедурами часто передбачено, що його функції можуть бути описані і класифіковані спочатку. 20. Комунікаційний процес починається з формування ідеї або відбору інформації, коли відправник вирішує, яке повідомлення необхідно зробити предметом обміну. І саме на цьому, першому етапі, спроба обмінятися інформацією зривається, оскільки інформація, що надходить, не відповідає сформульованій ідеї. В управлінні підприємс • рушійну силу - інцидент (факт зіткнення протилежних сил). Об'єкт конфлікту та його учасники у своїй сукупності утворю¬ють предмет конфлікту, тобто вони розглядаються як необхідні обов'язкові умови виникнення конфліктної ситуації. Інцидент призво¬дить до початку конфлікту, відіграє роль каталізатора. Конфліктна си¬туація визначається об'єктивними обставинами, а інцидент виникає випадково, коли створені необхідні передумови. Типову схему конфлікту можна узагальнити так: Усі конфліктні ситуації розподіляються за ознакою результатів: а) функціональні - такі, що сприяють ефективній діяль-ності організацій, є позитивними за змістом, містять раціональне зерно та мають еволюційну спрямованість; Існуючі способи управління конфліктними ситуаціями розподіляються на дві категорії: структурні та міжособові. До арсеналу структурних методів належать: • роз'яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покла¬дених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне доведення максимуму наявної корисної інформації з цього питання); принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення; • підпорядкування цілей підрозділів загальноорганізаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її досягненню; • вплив на поведінку через систему винагород. Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації - загострення досі прихованих суперечностей чи втручанні сторонніх сил, які зміщують акценти у розстановці сил (графік 1). Це, зокрема: 1. ухилення - мається на увазі, що людина (група людей, під¬приємство, складова соціуму), передбачаючи наперед загострення ситуації прагне уникати дій, які провокують інцидент. Така роль пасивного спостерігача притаманна особам, які не зацікавлені у змінах, прагнуть уникнути загострення суперечностей; 2. згладжування - тип поведінки, який має багато спільного з попереднім. При цьому не помічаються ознаки майбутнього конфлікту, йде активна профілактика його вияву, ліквідовуються чи завуальовуються суперечності сторін; 3. примус - контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владою і повноваженнями втручається і силовими методами впливає на ситуацію, спрямовує конфлікт у бажане русло; 4. компроміс - тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно задовільняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Суперники (опоненти) йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої сторони або ж відкладають вирішення питання на майбутнє, залишаючи його відкритим; 5. вирішення конфлікту - найбільш бажаний і радикальний шлях розвитку ситуації. Сторони детально ознайомлюються з аргумен¬тацією як "за", так і "проти", йдуть на взаємні уступки, вузлові питання вирішують колективним ухваленням рішень. Таблиця 1. Методика вирішення конфлікту шляхом розв'язання проблеми№ п/п Послідовність дій