Організація керівництва. Техніка і форми передачі розпоряджень

— розглядають додатковий обов'язок як екстрену роботу без додаткової винагороди;

— мають недостатньо інформації чи ресурсів, необхідних для виконання роботи;

— вважають, що простіше запитати свого менеджера, ніж намагатися вирішувати проблему самим.

3) Показники організації чи її культура можуть- блокувати ефективне делегування, коли:

— організація має малий розмір або має дуже мало видів діяльності, щоб їх делегувати;

— в організації немає традиції делегування.

Розподіл делегування влади серед організаційних одиниць включає рішення того, наскільки централізованою чи де¬централізованою буде організація.

Оскільки влада делегується від окремого менеджера до підлеглого, організації розподіляють владу через численні одиниці, відділи і рівні менеджменту. Децентралізація вказує, що влада широко розподілена по всій організації, у той час як централізація означає, що влада утримується на верхньому ступені організації.

Абсолютна централізація чи децентралізація рідко існує в організації. Багато успішних і добре відомих компаній ви¬користовують рівні децентралізації як основу для розподілу влади. Наприклад, „Дженерал моторз" дозволяє кожному головному виробничому підрозділу („Б'юік", „Шевроле" і ін.) діяти в рамках окремого бізнесу, тоді як „Форд" зберігає кілька виробничих ліній, але централізує рішення, пов'язані з марке¬тингом, заохоченням і виробничим розвитком.

Найбільш важливе питання для менеджерів полягає в тому, щоб вирішити, який рівень централізації підходить для їхньої фірми.

Фактори, що впливають на прийняття рішень про де¬централізацію, можна поділити на зовнішні і внутрішні. Зовнішні фактори — це ті, що включають оточення організації, показники її становища на ринку, конкурентну ситуацію. Є й деякі інші зовнішні моменти: розкиданість споживачів і постачальників, ступінь однорідності виробництва і мінливості конкурентного оточення. В цілому, чим більш розкидані покупці чи поста¬чальники фірми, тим сильніша потреба в децентралізації, цьому також сприяє різноманітність виробництво.Внутрішні фактори відносяться до характеристик фірми і її культури. Ці важливі фактори включають розмір компанії, контроль за цінами, прагнення до стандартизації політики, філософію менеджменту, так само як і розходження серед функціональних галузей. Коли організація стає більшою, потреба в децентралізації збільшується. Якщо вищий управлінський персонал фірми хоче, щоб її політика була стандартизована по всій організації, то в ній, ймовірно, більш високий рівень централізації. У багатьох фірмах є традиції чи культура центра¬лізації (чи децентралізації), а філософія менеджерів відбиває цю культуру. Нарешті, внаслідок унікальності видів їхньої діяльності в деяких функціональних галузях є тенденція до більшої децентралізації, чим в інших галузях.

Децентралізація включає організаційні рішення, що за¬безпечують добре організовану діяльність шляхом поділу на індивідуальні і групові зусилля.

Перед багатьма менеджерами стоїть вибір - централізація чи децентралізація, а також проблема прийняття відповідальності і влади. І це безпосередньо виявляється в акті делегування повноважень. Делегування — це один із найбільш важливих управлінських видів майстерності, яку менеджер-початківець повинен розвивати.

Для цього нижче наведені вісім рекомендацій, які дозво¬ляють грамотно делегувати повноваження.

1. Під час делегування необхідно ясно і повно визначити очікуваний рівень виконання, ступінь примусу підлеглих, рівень ініціативи і тип необхідної дії.

2. Встановіть час, коли підлеглий буде доповідати про результати своєї діяльності зі здійснення делегованого завдання.