Організація керівництва. Техніка і форми передачі розпоряджень

Делегування повноважень від менеджера до підлеглого включає три істотних елементи:

— розподіл обов'язків (завдань) безпосереднім підлеглим;

— надання влади підлеглим, яка необхідна для виконання

цих обов'язків;

— встановлення зобов'язань (відповідальність частини підлеглих) виконувати свої обов'язки успішно.Розподіл обоє 'язків — перший елемент процесу делегування. Обов'язок — це доручення, завдання, дія, рішення, що менеджер чи інший член організації повинен здійснювати. Важливо розуміти, що менеджер не може фактично відмовитися від обов'язків, запропонованих підлеглим. Навіть якщо менеджер домагається, що підлеглий бере на себе обов'язок, він все одно залишається відповідальним за видані розпорядження.

Оскільки влада — це право командувати, виконувати, приймати рішення і витрачати ресурси, то другий крок у делегуванні полягає в тому, що менеджер надає владу підлеглим, бере на себе делеговану відповідальність. Підлеглий повинен мати владу, щоб приймати рішення і витрачати ресурси, необхідні для здійснення нового обов'язку.

Баланс між владою й обов'язком є головним для ефективного делегування повноважень. Цей баланс часто називають принципом паритету, він стверджує, що обов'язок і влада повинні бути

рівними.

Відповідальність, третій елемент делегування — чітка по¬інформованість підлеглого про те, що результат делегованих завдань чи дій буде відповідним його зусиллям. Необхідно пам'ятати про два моменти, щоб зрозуміти, що таке відповідальність. По-перше, переконайтеся, що ваш підлеглий розуміє і погоджується, що він несе відповідальність за успішне виконання запропонованого завдання. Це почуття прийнятого завдання допомагає забезпе¬чувати увагу підлеглих до нього, заохочує їх задавати запитання, що проясняють „темні місця", а також дозволяє менеджеру бути впевненим чи мати право контролю. По-друге, менеджери не можуть делегувати відповідальність. Менеджер може делегувати підлеглому виконати завдання чи обов'язок і дотримуватись того, що ця людина — відповідальна. Але менеджер не може відмовитися від відповідальності. Оскільки поділ праці проходить через ланцюг команд, менеджер залишається, у силу своєї посади, відповідальним за виконання завдання, незалежно від того, виконує завдання він особисто чи делегує підлеглого.

Незважаючи на те, що цінність делегування очевидна, існують різні перешкоди, які заважають ефективно вико¬ристовувати цей процес:

1) Самі менеджери створюють перешкоди для делегування, коли вони, стаючи на одну чи більше позицій, показують свою неосвіченість:

— хочуть мати владу і не бажають віддавати хоча б частину влади підлеглим;

— розглядають делегування як ознаку слабкості, яка вказує, що вони не можуть впоратися зі своєю роботою;

— бояться, що підлеглий, який добре працює, „виділиться на їхньому тлі";

— відчувають, що єдиний шлях зробити що-небудь пра¬вильно — зробити це самим;

— не хочуть витрачати час для навчання підлеглого замість виконання завдання.

2) Підлеглі можуть стати перешкодою для делегування, коли вони:

— не впевнені у своїх можливостях прийняти додаткові Обов'язки;

— бояться провалу;