Розробка системи менеджменту у страховій компанії ЗАТ «Кредо-Класик»

Отже, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, політичні обставини у державі. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є, законодавчі акти, рівень техніки та технології, конкуренти.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою, при цьому 0 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середо¬вища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, виваженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості.

Отже, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив стру¬ктури та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність не-структурованість завдань та використання застарілих технологій.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської дія¬льності.

Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різ¬них видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) страхових послуг. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шля¬хами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність СК будуть здійсню¬вати конкуренти та державні органи влади шляхом регулювання страхових тарифів, не¬зважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

Для підготовки проектно - кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу канцелярського по¬стачання ( блокноти, папки, ручки та ін).

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.

Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприєм¬ству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.

Стратегія регіоналізації повністю враховуватиме потреби страхувальників у ремонтно-об¬слуговуючих послугах, отже вона буде відповідати місії та цілям організації, і зможе забезпечити її ефективну роботу.

Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність СК у різних галузях страхування, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах страхування (добровільне страхування пожежної дружини і добровільне медичне страхування виїжджаючих за кордон). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.Логічним продовженням стратегічного планування в СК «Кредо-Класик» є тактичне плану¬вання, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в СК «Кредо-Класик» наведена на рис. 2.