Сутність динамізму організаційної структури управління підприємством. Методи активізації творчого пошуку, що можуть застосовуватися при пошукові альтернативних варіантів управлінських рішень

На рис. 1. зображено дві стратегії: стратегія А — про¬позиція зарубіжній фірмі організувати торгівлю її това¬рами s магазинах споживчого товариства і стратегія Б — пропозиція фірмі не висувається. Шанси укласти договір або не укладати його 50 на 50, тобто ймовірність укла¬дання угоди дорівнює 0,5 і ймовірність неукладання її також 0,5. Доход від реалізації товарів зарубіжної фір¬ми дорівнює 55 000 дол., .витрати на підготовку і прове¬дення цієї операції — 20 000 дол.

Результат: очікуваний прибуток стратегії А «пропо¬зиція» дорівнює 17 500 дол., стратегії Б «немає пропози¬ції» — нуль.

Висновок: варто висунути пропозицію зарубіжній фірмі, оскільки очікуваний прибуток є достатнім моти¬вом для реалізації її.

Приклад побудови двоступеневого дерева рішень.

1-й ступінь: наведений вище; 2-й ступінь: враховуєть¬ся можливість штрафних санкцій в разі невиконання умов договору із зарубіжною фірмою у розмірі 20 000 дол.

Вірогідність невиконання договору - 0,1.

Розрахунки показують, що внаслідок можливих штрафних санкцій очікуваний прибуток зменшиться до 16500 дол.

Аналітично-систематизаційний метод. Ефективним знаряддям розробки рішень є так званий аналітично-систематизаційний метод, розроблений американцями.

Кепнером і Трегоє. Цей метод включає три складові час¬тини: аналіз ситуації; аналіз проблем; аналіз рішення.

Аналіз ситуації. Ситуаційний аналіз передбачає з'я¬сування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рі¬шення. Аналіз ситуації полягає у тому, щоб за допомо¬гою запитань уточнити ситуацію та розбити її на підситуації Для цього потрібно відповісти приблизно на такі запитання:

Що ми знаємо точно про ситуацію?

Що нас особливо турбує в ситуації?

Що ще міститься в цій ситуації?

Чи можна більш чітко описати ситуацію?

Які ще сфери зачіпає ця ситуація?

Які помилки нами уже допущені?

Нерідко доводиться приймати рішення при наявності кількох ситуацій. У цьому випадку потрібно виділити критичну ситуацію і насамперед вирішити питання вихо¬ду з неї. Критичну ситуацію з множини ситуацій виділя¬ють за такими параметрами: величина витрат для виходу з ситуації; наявний час для виходу з ситуацій; тенденція розвитку ситуації на майбутнє Оцінка зазначених па¬раметрів здійснюється пошуком відповідей на наступні запитання

Витрати, пов'язані з ситуацією:

Який загальний обсяг витрат?

Яка висота витрат (рівень витрат)?