Сутність динамізму організаційної структури управління підприємством. Методи активізації творчого пошуку, що можуть застосовуватися при пошукові альтернативних варіантів управлінських рішень
В американських фірмах можна зробити кар'єру за більш корот¬кий час. Але вдається це найбільш ініціативним, висококваліфіко¬ваним, досвідченим працівникам і при наявності певної підтримки.
В Америці не прийнято працювати на одному місці доти, аж поки виштовхнуть на пенсію, нагородивши золотим годинником. Молодим працівникам навмисне переплачують перші два роки. А як тільки вони навчаться своєї справи, їм не доплачують наступні двадцять років, бо жодна фірма не зможе робити гроші, якщо не платитиме співробітникам менше, ніж бере за їх працю з клієнтів. Якщо ж хтось протримається двадцять років, посяде високе становище і візьме участь у керівництві фірмою, то йому знову будуть переплачувати. Це принцип сучасного капіталізму — переплачувати, поки людина навчається, і недоплачувати, коли виконує основну роботу. Але при цьому в кожного є стимул — піднятися на верхівку, що дасть змогу наглядати за тими, хто працює, і отримувати завищену плату. Таким чином, як тільки працівник опанує своїм фахом, він починає думати або про перехід на іншу роботу, або про підвищення по службі.
На українських підприємствах у більшості випадків працівники працюють за спеціальностями, здобутими у вищих та середніх спеціаль¬них навчальних закладах. Тому людині, яка довший час пропрацювала на своєму робочому місці, важко перекваліфікуватися. Ротація кадрів у широкому розумінні цього слова у нас, очевидно, не можлива, бо існує вузька спеціалізація, і кожен знає свій чітко визначений обсяг роботи.
Що стосується просування по службі, то в нас минув той час, коли надійний шлях "вибитися в люди" пролягав через комітет комсомолу і партком. Грошовитою і престижною стала кар'єра в гнучких економічних структурах, де старі заходи піднятися по службі не підходять. Вже не спрацьовує закоренілий у свідомості стереотип успішного просу¬вання по службі: якщо начальник звернув увагу на початкуючого співро¬бітника, дає йому персональні доручення, то кар'єра забезпечена. Нічого подібного. Дослідники психології ділового життя з'ясували, що від колег і колективу залежать дві третини успіху, а від симпатії боса — лише одна третина.
Заробітна плата в японському варіанті стимулює прикріплення працівників до постійного робочого місця протягом тривалого часу і залежить від стажу роботи на фірмі. На практиці нерідко спостерігається така картина, коли працівник старшого віку, але нижчої кваліфікації отримує більшу заробітну плату, ніж висококваліфікований, але молод¬ший його колега. Та надалі ситуація змінюється, оскільки починають діяти переваги системи «пожиттєвого найму».
У США працівники отримують заробітну плату за індивідуальними результатами їхньої діяльності. І ставка, і додаткові виплати залежать від кількості та якості праці, що стимулює кожного цілком віддавати¬ся своїй роботі.
У нас ще подекуди спостерігається невідповідність оплати і резуль¬татів праці як залишкове явище адміністратнвно-командної системи. В період переходу до ринкових відносин все частіше на підприємствах різних форм власності виплати здійснюються лише за результатами діяльності працівників. Зайві робочі місця скорочуються, з'являється зацікавленість роботодавця тільки у висококваліфікованих, працездат¬них, здібних та ініціативних кадрах.Істотна різниця спостерігається також у підготовці кадрів. Щорічно крупна японська фірма після закінчення навчального року набирає молодих людей до себе на роботу. Протягом року новобранці проходять повний курс підготовки. І після цього періоду тих, хто витримав випро¬бувальний термін, включають у постійний штат компанії. Отже, підго¬товка японських кадрів відбувається без відриву від виробництва. В Аме¬риці багато компаній займається розробкою спеціальних програм підви¬щення кваліфікації. За ними з відривом від виробництва займаються аме¬риканці, які бажають підвищити рівень професійної майстерності. У нас підготовка кадрів відбувається як з відривом, так і без відриву від вироб¬ництва, хоча на сьогоднішній день, коли скорочуються робочі місця і необхідно працевлаштовувати людей, організовуються спеціальні курси з перепідготовки та перекваліфікації кадрів при центрах та службах зай¬нятості.
Крім того, доцільно було б розробляти спеціальні програми підготов¬ки кадрів з урахуванням нахилів і здібностей певних осіб.
Серед відмінностей можна назвати і ставлення до людського фактора. В західній школі управління використанню цього фактора надається дру¬горядне значення. В японських фірмах можна спостерігати підвищену увагу до підлеглих. У нас останнім часом багато говорилося про необхід¬ність акцентувати увагу на людині, але на практиці ця ідея втілення не знайшла, бо існуючі форми й системи оплати праці, способи матеріаль¬ного стимулювання не давали змоги жодному керівнику зацікавити пра¬цівників у ліпшому виконанні роботи. Ця своєрідна «зрівнялівка» викли¬кала байдужість у ставленні працівників до виконання своїх обов'язків. Тому багато інтелектуальних і висококваліфікованих працівників в по¬шуках вищої матеріальної оцінки їхньої діяльності змушені були шукати роботу за кордоном. Цей факт значно вплинув на економічний розвиток країни.