Світовий досвід в управлінні персоналом

Інша мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається в нав'язуванні працівнику високих стандартів трудової діяльності. Адміністрація американських фірм побоюється покладатися у твердженні цих стандартів лише на "групові норми" трудового поводження. Як відомо, групові взаємодії і норми в американських корпораціях не є настільки ж сильними й обов'язковими, як, скажемо, у японській промисловості. Тим часом у перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поводження й основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені новому працівнику стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити і підтримувати з використанням уже регулярної процедури щорічної оцінки.

Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто за результатами праці й оцінці якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два розділи, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагають розгорнуті обґрунтування. Корпоративні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим. Останній засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгода з висновками чи начальника особливі обставини, що вплинули на результати праці.

Відкритий характер названої частини оцінної форми обумовлений призначенням оцінки, що включає обов'язкову процедуру співбесіди (обговорення підсумків оцінки) і служить початком розробки планів роботи підлеглого на наступний рік. Ці індивідуальні плани часто оформляють у виді спеціальних документів ("планів дії", "планів підвищення кваліфікації і розвитку працівника"), що складають або одночасно з обговоренням підсумків оцінки, або пізніше. Головне призначення оцінки не в тім, щоб проконтролювати виконання (хоча це теж дуже важливо), а в тім, щоб, спираючи на такий аналіз, виявити резерви підвищення рівня віддачі працівника.

Значна формалізація цих процедур націлена на те, щоб не тільки допомогти керівнику в досягненні зазначених задач, але і забезпечити документальну основу для контролю зверху за самим керівником з боку вищестоящого загально корпоративних і дивізіонального керівництва при посередництві кадрових служб. Це стосується всіх питань поточної роботи керівника з підлеглими (організація роботи, спостереження і контроль, навчання на робочому місці, інструктаж, вплив на ціннісні орієнтації працівника, управління морально-психологічним кліматом у групі). Тут керівник відіграє ключову роль, і йому надана воля дій у рамках загально корпоративної політики. Разом з тим ряд фундаментальних питань роботи з кадрами залишається у веденні загальнокорпоративного дивізіонального керівництва, насамперед питання оплати і просування (ротації), а також скорочення персоналу. Ці питання також включені в оцінні форми. Керівник висловлює конкретні судження по кожному з підлеглих, однак вони розглядаються лише як рекомендаційна інформація, призначена для вищестоящих керівників і центральної кадрової служби. На відміну від розглянутих вище цей заключний розділ оцінних форм не призначений для показу працівнику, саме на його основі приймаються ключові кадрові рішення. Так, у Стенфордському дослідницькому інституті (СИИ) у керівника, що проводить оцінку, керівництво інституту запитує наступні рекомендації: по чи збереженню звільненню фахівця фірми, про перевагу подальшого використання як фахівця або зміни кар'єри на управлінську, про доцільність підвищення кваліфікації найближчим часом (і напрямку навчання).Істотна риса американського підходу до управління персоналом — вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук по ключових посадах і найбільш перспективним працівникам. Така участь забезпечує реальну централізацію кадрової політики.

Пильна увага до оцінки і підбора кандидатур лінійних керуючих відрізняло багатьох менеджерів, відомих своїми перетвореннями в найбільших корпораціях. Наприклад, у "Дженерал моторс" ці традиції були закладені ще А. Слоуном, президентом корпорації з 1923 р. За свідченням товаришів по службі, Слоун незмінно затрачав багато часу на аналіз кадрових питань. Керуючи гігантською організаційною машиною, що нараховує більш сотні заводів, він по 3 – 4 год. відводив обговоренню кандидатури головного інженера заводу, виділяючи час навіть за рахунок найважливіших корпоративних нарад, на яких визначалася виробнича політика фірми. Сьогодні така практика стає усе більш розповсюдженої, приймається як офіційна політика корпорацій, а формальні процедури оцінки дозволяють керівникам тримати в поле зору більше підлеглих.

Важливим питанням організації оцінки є вибір оцінювачів. У більшості фірм він зважується однозначно — оцінку проводить тільки безпосередній начальник. Однак в окремих фірмах застосовується більш широкий підхід. В СИИ до оцінці фахівця залучаються також керівники проектів, колеги, підлеглі і він сам.