Аналіз конкурентоспроможності підприємства

Таким чином, проаналізувавши представлені альтернативи, враховуючи специфіку ВАТ”ЕМЗ”Металіст”, умови, що склалися на ринку,стратегічну поведінку конкурентів, для нашого підприємства можна запропонувати комбінацію стратегій “обмеженого зростання”, “диференціації” та “покращуй те, що вже робиш”.

3.2. Впровадження організаційної структури управління ВАТ”ЕМЗ”Металіст” орієнтоване на розв'язання стратегічних проблем.

Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити систему стратегічного управління, яка характеризується централізованою розробкою стратегії і господарської політики і децентралізованим оперативним управлінням.

Організаційні структури, сприяючі реалізації принципів стратегічного планування і управління на практиці, розвивалися еволюційно, по мірі розвитку самої концепції стратегічного менеджменту. для цілей посилення функції стратегічного управління використовують:

* групи нововведень;

* програмно-цільовий підхід;

* матричні структури.

Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур управління організаціями.

У ній в повній мірі реалізуються принципи:

централізації розробки стратегії;

децентралізація процесу її реалізації;

забезпечення гнучкості управління;

забезпечення адаптивності управління;

залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.

Розглянемо принципову схему організаційної структури управління з використанням концепції стратегічного господарського підрозділу мал. 3.2. У основу організаційної структури управління ВАТ встановлена концептуальна модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією і дозволяє:

•Створити сучасну організаційну структуру управління, адекватно і оперативно реагуючу на зміни у зовнішній середі;

•Реалізувати систему стратегічного управління, сприяючу ефективній діяльності організації в довгостроковій перспективі;

•Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної з оперативним управлінням виробництвом;

•Підвищити оперативність рішень, що приймаються;

•Залучити до підприємницької діяльності широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентноздатність фірми.

Верхній рівень управління в даній моделі представлений типовою структурою управління ВАТ (або іншою структурою, відповідною організаційно-правовій формі фірми). По мірі переходу на нову структуру управління істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного управління виробництвом і фокусується на проблемах стратегічного порядку, управлінні економікою і фінансами організації загалом.Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) і придання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СГП являє собою напрям або групу напрямів виробниче-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і так далі. Кожне СГП повинно мати свою власну генеральну мету, порівняльне незалежну від цілей інших СГП. СГП може являти собою відділення, філіал, групу цехів або окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожний напрям як в коротко-, так і довгостроковій перспективі покладається на одного керівника-директора.