Роль бюджетування в процесі менеджменту
Безумовно принцип відповідальності сприяє усвідомленню працівниками свого обов'язку перед компанією і розуміння суті і значення своїх вчинків, узгодження їх з обов'язками і завданнями, що виникають в зв'язку з потребами компанії.
Слід зазначити, що принцип відповідальності, з нашої точки зору, повинен поєднуватись з принципом матеріальної зацікавленості тому, що матеріальне стимулювання сприяє трудовій цілеспрямованій діяльності колективів, бо створює імпульси, які спонукають працівників підприємств до більш якісної праці в розрахунку на винагороду.
Застосування в практичній діяльності підприємств вище приведених принципів складання бюджетів дозволить значно покращити якісні параметри їх діяльності.Бюджет має бути. Навіть якщо в компанії працює лише 5-6 осіб. Це інструмент поліпшення виживання, яким ніколи не пізно оволодіти. Бюджет насправді - це ваша путівна мапа, з якою ви звіряєтеся, чи не збилися з правильного шляху. Як виміряти правильність роботи компанії? Тільки звіряючи отримані фінансові результати з бюджетом. Саме з бюджетом ви порiвнюєте квартальні чи річні прибутки та витрати і в такий спосіб контролюєте роботу. Поширений погляд: наша фінансова та бухгалтерська звітність робиться бухгалтерами для податкової та має суто фіскальний характер. Її аналіз - справа, що не має жодного сенсу.
Проте бюджетування - це можливість розмовляти однією мовою з іноземним чи внутрішнім інвестором. Якщо підприємство не може надати фінансовий звіт для аналізу кредитору чи інвестору, той, відповідно, не може зрозуміти, як організовано справу і чи варто вкладати гроші в підприємство, навіть якщо воно зовні має пристойний вигляд.
Інвестору на відміну від податкової не потрібен фіскальний звіт, цей "посмертний зліпок підприємства". Його цікавить майбутнє підприємства.
Ще 10 років у нас існувало "радянське" розуміння бюджетування, згідно з яким бюджет був інструментом "для когось", а не для самого підприємства. Це призводило до специфічних особливостей роботи. Наприклад, не витратити всі гроші згідно з бюджетом було так само погано, як і перевитратити їх.
Питання, "як заробити гроші і отримати прибутки", керівництво цікавило мало, бо ж було поняття планово-розрахункового прибутку, який отримували не за продані на ринку товари, а вираховували на папері, виходячи з вироблених товарів.
До того ж бюджети завжди спускалися "згори" до планових відділів, тобто середня і найнижча управлінські ланки підприємства не брали участі в бюджетному процесі.
Усі ці звички фінансисти принесли iз собою у 1991-92 рр. до бізнес-сфери.
Коли ж підприємцю слід братися до бюджетування?
Взагалі, підприємці роблять це завжди, навіть не усвідомлюючи цього. Через прості розрахунки на пальцях. І уникнути цього процесу неможливо. Пам'ятаєте вислів: "Якщо ви не займаєтеся політикою, то вона займеться вами"? Так і з бюджетом: якщо основа бізнесу - підприємницька жилка людини, то бюджетування - похідна, вміння перевести ідеї в цифри, які можна порівнювати між собою кількісно.
Для прикладу: кожний видавничий проект починається з оцінювання бюджету. Так, бюджет проекту, що має термін реалізації 6 місяців, розрахувати легше, тож його і наведемо для наочності.
На першому кроці оцінювання ми записуємо постійні видатки, які здiйснює фірма, навіть якщо не працює, - оренда приміщення, витрати на зарплату персоналу, включаючи відрахування до бюджету, комунальні платежі, адміністративні витрати i телефон. У нас відповідно - 300, 2200 та 500 гривень щомісяця. На період проекту це становитиме 18 тис. грн.
Окремо рахується амортизація власного обладнання чи плата за оренду чужого обладнання - скажімо, це 6 тис. гривень.
Далі оцінюємо видатки на виробництво книги та її реалізацію, враховуючи, що цикл виробництва триватиме 1 місяць і 5 місяців - реалізація продукції. Ці видатки, що включають папір, послуги друкарні та інші видавничі витрати, наприкінці першого місяця проекту становитимуть 36 тис. грн.