Роль керівника як коуча

Роль керівника як коуча

Менеджер повинен сприйматися як підтримка, а не як погроза. У цій фразі - парадокс, адже в руках менеджера традицій¬но знаходяться оплата праці, просування по службі, а також накладення стягнень. Використання цього арсеналу добре до¬ти, доки ви вірите, що єдиний спосіб мотивації - це розсудли¬ве застосування батога і пряника. Однак для того щоб коучинг діяв якнайкраще, відносини між коучем (coach) і його підшефними (coachee) повинні будуватися на основі партнер¬ства, довіри, безпеки й мінімального тиску. Для регулювання оплати праці, підвищення в посаді і для покарання тут немає місця, якщо вони не можуть служити названим відносинам.

Для того щоб менеджер став коучем, він повинен мати якості співпереживання, прямоти й неупередженості, а також у більшос¬ті випадків і доброї волі, щоб застосувати принципово інший під¬хід до персоналу. Він також повинен обрати власний шлях, адже є кілька рольових моделей, за допомогою яких він може впливати, і йому навіть доведеться переборювати первісний опір частини пер¬соналу, що не бажає відхилень від традиційного менеджменту. Такі співробітники можуть побоюватися додаткової персональної від¬повідальності як наслідку нового стилю менеджменту, обумовле¬ного коучингом. Ці проблеми можна передбачити, і в основному вони легко усуваються в межах коучингу.

Варіанти використання комунікативних прийомів у процесі традиційних моделей менеджменту можна розмістити уздовж певної осі, де автократичний підхід виявиться у крайньому лі¬вому положенні, а мінімальне втручання в роботу підлеглих на іншому (див. рис. 1).

Рис. 1. Застосування комунікативних прийомів

Диктат

Привабливість повчань чи диктату в тому, що, крім легкості та швидкості, він дозволяє диктатору відчути, що той контро¬лює процес. Однак це не так.

Диктатор заплутує свій персонал, але працівники не виказу¬ють цього і не надають зворотного зв'язку босу.

У результаті люди демонструють корисність і слухняність у його присутності, але поводяться інакше, коли він повертається до них спиною, - з обуренням, у кращому випадку з низькою про¬дуктивністю чи навіть саботують. Керівник же вважає, що конт¬ролює ситуацію, хоча насправді вводить в оману себе самого.

Є ще одна проблема в тій частині традиційного спектра ме¬неджменту, що відповідає диктату, - проблема відгуку. Прості¬ше кажучи, ми не дуже добре пам'ятаємо те, що нам сказано. Наведена таблиця часто використовується в навчальному про¬цесі, але вона доречна в даному випадку і заслуговує на увагу.

Таблиця 1. Закріплення знань при навчанні

Переконання

В цьому випадку керівник нав'язує свою нову ідею і нама¬гається переконати підлеглих в тому, наскільки вона значна. До¬сить добре знаючи справу, співробітники не сперечаються з ним, терпляче вислуховуючи його інструкції. Створюється видимість більшої, ніж у попередньому випадку, демократичності. Пра¬цівники, як і раніше, мають діяти виключно так, як хоче керів¬ник. Суттєво нічого не змінюється.

Дискусії

Застосування дискусії дозволяє обговорювати альтернатив¬ні варіанти вирішення проблеми, але це вимагає багато часу і в результаті залишається певна невизначеність.

Самоухилення

Свідоме самоухилення дає підлеглим волю вибору. Од¬нак це вносить ризик для обох сторін. Менеджер не обме¬жує підлеглого, що може призвести до його неефективних дій, оскільки підлеглий не обізнаний в деяких аспектах завдання. Така ситуація може мати місце в тому випадку, коли менеджери іно¬ді з кращих намірів намагаються впливати на підлеглих з ціллю навчити їх брати на себе більшу відповідальність. Ця стратегія рідко д'одягає мети, оскільки підлеглий зму¬шений нести відповідальність, хоча це не є його власним вибором.