Стратегія імпорту. Глобальна стратегія. Стратегічний контроль
"Тімотей" - глобальна торгова марка шампунів "Юнілевер" - пропонує свою продукцію у всьому світі як засіб гігієни, але залежно від національних особливостей миття волосся сам продукт змінюється.
Мають існувати стимулюючі чинники, які б підштовхували керівників підрозділів глобальної корпорації до співробітництва. Постійні опитування можуть допомогти керівникам підрозділів бути зацікавленими не тільки в успіху свого підрозділу, але й в успіху всієї компанії в цілому. Цей процес можна почати з обміну інформацією, із семінарів, конференцій, обміну кадрами (стажування працівників з одного офісу в іншому офісі даної корпорації). Згодом можна організувати систему закупівель на регіональному або навіть на міжнародному рівні. В кінцевому результаті корпорація має бути організована відповідно до свого міжнародного положення. У своїй основній роботі про міжнародну конкуренцію Майкл Портер зазначає декілька чинників, що необхідні галузі якоїсь країни для завоювання лідерства на світовому ринку.1. Наявність сприятливих умов, тобто наявність основних ресурсів, а саме навичок, досвіду в даній галузі, розвинутої інфраструктури, науково-дослідних інститутів. У своїй книзі М. Портер зазначає також, що ті країни, де існували які-небудь несприятливі чинники, що заважають досягненню конкурентної переваги, змушені були працювати над вирішенням проблеми, і в кінцевому результаті домагалися ще більших переваг порівняно з іншими країнами (наприклад, великі витрати на енергоносії змушують країни розробляти ресурсозберігаючі технології виробництва товарів, що згодом користуються попитом у всьому світі).
2. Наявність попиту. На національному ринку країни має існувати високий попит на високотехнологічні продукти. Якщо такий попит відсутній, відсутній і стимул для корпорації займатися вдосконаленням і інноваціями.
3. Чинник споріднених і підтримуючих галузей. Факт наявності в країні розвинутої мережі споріднених і підтримуючих галузей дозволяє даній галузі зайняти лідерство на світовому ринку. Наприклад, целюлозно-паперова галузь у Швеції змогла вийти в лідери на світовому ринку завдяки наявності споріднених і підтримуючих галузей, що, у свою чергу, теж є лідерами на світовому ринку (хімічна, машинобудування, деревообробна промисловість і т.д.).
4. Стратегія фірми, структура, конкуренція. Одним із найважливіших чинників є сильна конкуренція на національному ринку. Досвід показує, що конкуренція на національному ринку життєво необхідна для фірми. З одного боку, якщо уряд даної країни підтримує злиття фірм з метою створення монополій для виходу на країни світового значення, це є сильним стимулом розвитку й вдосконалення. У конкурентній боротьбі між національними фірмами не визнають виправдань: усі грають, як кажуть, на одному полі. Очевидно, що принесена в жертву економія на масштабі, яка може бути отримана при злитті фірм, із лихвою окупиться вигодами жорсткої конкуренції.
СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Традиційно контроль розглядається як заключна фаза процесу управління підприємством. Вважається, що його завдання полягає в тому, щоб встановити недоліки процесу реалізації наміченого і виявити відхилення від плану. Стратегічний контроль не може грунтуватися на такому підході. Він охоплює весь процес менеджменту. Це пов'язано з тим, що процес планування протікає в умовах неминучої неоднозначності ситуації і прагнення до певності позиції, що дозволяє достатньо впевнено діяти. При аналізі ситуації, висуванні гіпотез щодо можливого розвитку подій у майбутньому менеджмент повинен відкидати частину інформації, що викликає небезпеку помилок у доборі і неврахуванні окремих чинників. Тому весь процес менеджменту повинен знаходитися під постійним контролем. Таким чином, на контроль покладається компенсуюча функція, що обмежує ризик неправильного вибору у процесі планування та забезпечує постійну перевірку надійності процесу планування і реалізації.
Як показано на рис. 15, стратегічний контроль містить у собі контроль стратегічних передумов і контроль стратегічного управління, що відбуваються у рамках стратегічного нагляду.
Контроль передумов охоплює припущення, зроблені у процесі планування, наприклад, поточний контроль можливої динаміки темпів приросту, курсів основних валют або числа безпосередніх конкурентів.
Контроль реалізації спрямований на врахування відхилень у процесі втілення стратегії. Він може здійснюватися у формі контролю досягнення заданих проміжних цілей, наприклад, шляхом перевірки того, чи були плани інвестицій виконані у встановлені терміни.
Стратегічний нагляд спрямований на те, щоб ще раз перевірити основні параметри планування і дії, прийняті стратегічним менеджментом. Інакше кажучи, це той контроль, що спрямований на виявлення можливих у майбутньому, але не врахованих дотепер у процесі планування подій, які суттєво вплинуть на діяльність підприємства і зможуть поставити під сумнів успіх планованих заходів. Прикладом слугуватимуть глибокі політичні зміни в країні, де фірма передбачає створити дочірнє підприємство. В цьому випадку стратегічний нагляд повинен звернути увагу на такі тенденції, не включаючи їх поки що в основні припущення, зроблені в процесі планування. Для того, щоб реалізувати ідею стратегічного контролю, на підприємстві має існувати спроможність ставити усе під питання та піддавати все сумніву. Лише тоді може здійснитися всебічний стратегічний контроль процесу менеджменту загалом.