Управлінські моделі. Цільові управлінські моделі

• якість деталей і матеріалів не є ідеальною, а виробничі процеси, які використовуються, як правило, мають варіабельність параметрів;• устаткування й оснащення піддаються зносу і поломкам. Іншими словами, лінії розподілу завдань (тобто втілення

рішення, на яких, у принципі, побудована система) і ліній колективних робочих дій, внаслідок наявних в організаційному середовищі перешкод, мають такі різні траєкторії поширення в часі, що говорити про суб'єктивно обумовлену цільову орієнтацію загально організованої дії не доводиться.

У такому випадку об'єктивними критеріями оцінки поточного стану справ повинні бути непередбачувані (тобто які встановлюються внаслідок раціонального вибору) кінцеві стани системи, а сформована (і що спостерігається) реальність втілена в результати, що вказують на загальні тенденції її розвитку.

Наприклад. Підприємство в другому півріччі поточного року планувало одержати місячний оборот у 10 млн. грн. Фактично ж обсяги продажу не перевищили 9 млн. грн, але при цьому мала місце чітко виражена позитивна динаміка росту грошових надходженнь з місяця в місяць. І хоча підприємство мало деякі проблеми внаслідок нестачі коштів, але подібний розвиток подій, найімовірніше, можна було визначити як позитивний. І , причиною такої оптимістичної оцінки повинна служити стійкість тенденції, що спостерігається, яка виразно вказує, що процес розвивається на краще. А невиконання планових завдань може бути віднесено, скажімо, до категорії невиправдано завищених прогнозів щодо термінів виконання деяких видів підготовчих робіт.

У рамках нового підходу визначальне значення повинно приділятися аж ніяк не проблемі одержання заданого результату і обгрунтуванню причин розбіжності між цільовими орієнтирами і фактичними підсумками. У цьому питанні, як відомо, найчастіше спостерігаються істотні розходження в оцінках виконавця і суб'єкта управління. Перший схильний шукати корені невиконання на стороні, тобто за межами своєї функціональної системи, а другий бачить їх у недостатньому старанні виконавця. Справжня ж причина так і залишається нез'ясованою. Головним постає завдання досягнення результатів певного рівня, їхня повторюваність. А тут вирішального значення набуває поєднання умов і методів виконання робіт. Інакше кажучи, новий підхід спирається на припущення про те, що рівень результатів і їх наслідки задаються рівнем організованості робочих процесів або системою дії організації, і на її параметрах рекомендується концентрувати увагу в ході наступних аналітичних заходів. Таким чином, система дії уявляється як ключова ланка організаційної системи, формою прояву її життєдіяльності. Бездіяльна організація, тобто та, що має нульові показники результату, є мертва організація. Отже, модель організації як системи дії повинна мати вигляд (рис. 2).

Рис.2. Модель функціонування організації як системи дійЯк і в моделі цілеорієнтованої системи, у розглянутій конструкції можна виділити дві підсистеми: систему потенціалу і систему дії. Структура системи потенціалу є сукупністю елементів двох типів людей і ресурсів. А от система дії в іншій моделі має більш складну архітектоніку. У ній виділяють три рівні процесів і відповідно три рівні результатів. Перший рівень утворюють так звані робочі процеси. Система робочих процесів може і повинна видозмінюватися з часом залежно від господарської й організаційної ситуації, в якій у даний момент перебуває підприємство. У початковий період розвитку бізнесу в ньому переважатимуть роботи з персоналом - набір, навчання, тому що стоїть завдання освоєння операційної системи. З виходом на проектні показники домінуючими стають завдання проведення маркетингових досліджень удосконалення операційних процесів, освоєння нових видів продукції, технічного переозброєння, протистояння недружнім акціям конкурентів, налагодження відносин з діловими партнерами тощо. Залежно від того, як ведуться дані роботи, на підприємствах формується комплекс первинних результатів, які або розвивають, або скорочують його економічний і організаційний потенціал. Тобто результати першого рівня провокують вторинні: сприятливі чи несприятливі наслідки і процеси, ріст оборотів, економічне процвітання, соціальну стабільність або низькі доходи, наростаючу непевність, руйнівні конфлікти в колективі, плинність кадрів та інші процеси. Результати другого рівня знайдуть відображення в зростанні авторитету організації або в його спаді у соціальному і бізнес-просторі, який оточує підприємство, тобто у розвитку процесів третього рівня. Як розбігаються кола по воді, так і поголос про підприємство, про його продукцію й удачі, які там панують, буде поширюватися в місці його життєдіяльності, послаблюючи або підсилюючи його життєвий потенціал, його здатність діяти. Отже, поведінка організації аж ніяк не вичерпується лише випуском продукції. Вона містить у собі також процеси другого і третього рівнів, зміст і спрямованість яких визначається тим, як робиться головна робота, тобто робочими процесами. І лише контролюючи тенденції у всіх трьох видах процесів, можна одержати об'єктивну картину про становище підприємства в суспільстві. Отже, вийшло чотири види елементів.

Як приклад соціально орієнтованної системи використовується модель організації, шо дістала назву "7 — 5" (рис. 7.3.) за кількістю вхідних у неї елементів, які розпочинаються на літеру "З" в англійській транскрипції і яка користувалася великою популярністю в 80-і рр. XX століття. Ця модель була розроблена двома парами дослідників: Томасом Пітерсом і Робертом Уотерманом, а також Річардом Паскалем і Ентоні Атосом у ході їхнього співробітництва з консультаційною фірмою МсKINSEY. Основу процесів функціонування в соціально орієнтованій організації, на думку прихильників даного підходу, становлять так звані "сполучні процеси", за допомогою яких забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполучних процесів: комунікацію, прийняття рішень і рівновагу. Під комунікацією звичайно розуміють особливу форму взаємодії працівників, за допомогою якої в організації ініціюються робочі дії виконавців. Але комунікація не тільки спонукає працівників до дій, вона служить також "засобом контролю і координації". Система комунікації представлена системою інформаційних каналів в організації. Рівновага як сполучний процес використовується "як механізм стабілізації організаційного цілого, його адаптації до умов, що змінюються". З даного механізму забезпечується також гармонізація потреб і установок індивідуумів з вимогами організації [53]. Процеси прийняття рішень розглядаються прихильниками школи "соціальних систем" як основні робочі процеси в організації. Тому сама організація нерідко трактується ними як інструмент прийняття рішень. Ще раз хочемо підкреслити, що групою зв'язуючих процесів в очах прихильників школи "соціальних систем" фактично вичерпується перелік робочих процесів у організації. Тому саме ці процеси як єдині і визнаються в якості об'єкта організації для органів управління.