Стратегії впровадження нововведень
Інновації, здійснювані на підприємстві, втручаються в поточну виробничу діяльність, вводячи в неї елементи невизначеності і ризику. Ризик пов'язаний з тим, що, по-перше, новий виріб, можливо, взагалі не удасться створити або він буде виготовлений з порушеннями встановлених термінів, або з відхиленнями від запроектованої якості; по-друге, не удасться налагодити постачання потрібними матеріалами, провести атестацію продукції, буде порушено договори постачання; по-третє, ймовірна негативна зміна економічних показників роботи: прибутку, собівартості, продуктивності праці і т. д. [1].
Негативні ризикові сторони впровадження нововведень, проте, не можуть служити причиною повного відмовлення від інновацій. Питання може стосуватися лише того, яку стратегію інновації вибере підприємство або об'єднання, виходячи з конкретних економічних обставин, цілей організації у відношенні певних продуктів і ринків, дій конкурентів і т. д.
Оборонна стратегія застосовується найчастіше для протидії конкурентам, що прагнуть упровадитися на даний ринок з аналогічною або новою продукцією. Широке застосування різного роду оборонних стратегій обумовлене тим, що їхнє використання дозволяє фірмам одержувати певну норму і масу прибутку, не піддаючи вкладення в нововведення значному ризикові.
Наступальна інноваційна стратегія вимагає великих інвестицій у НДДКР і готовності ризикувати. У випадку успіху нововведення ці інвестиції обертаються багаторазовою вигодою. Перший постачальник нововведення одержує можливість захопити домінуючу частку ринку і одержувати певний час надприбуток, а надалі, удавшись вже до оборонної стратегії, розраховувати на виробництво з більш низькими, ніж у конкурентів, витратами. Стратегія щодо радикальних нововведень, які не мають аналогів, полягає в активному інвестуванні з метою створення нового ринку збуту. При цьому часто йдуть навіть на збитковість нових продуктів на стадії впровадження на ринок і його розширення.
Для компаній, які засновують свою політику на використанні передових технологій, можливі в (рамках оборони і наступу) певні варіанти стратегічної поведінки [2].
По-перше, прагнення зберегти становище науково-технічного і технологічного лідера. У цьому випадку компанія, як правило, нарощує обсяг збуту і прибутків, частина яких (досить значна) направляється на фінансування нововведень.
По-друге, швидке копіювання технологічних нововведень інших компаній, вихід на ринок зі схожою продукцією або цілеспрямоване підвищення ефективності випуску виробів (зниження питомих витрат) при традиційних технологічних рішеннях.
По-третє, оптимізація портфеля технологій, тобто вибір технологічної орієнтації в залежності від стратегічної лінії корпорації, ситуації у виробництві і на ринку.
По-четверте, свідома концентрація зусиль компанії на проведенні ризикових НДДКР, що дають можливість прориву в новій галузі виробництва і ринкової діяльності, для великомасштабної торгівлі ліцензіями і т. ін. Нарешті інноваційне підприємництво, переважно у формі автономних венчурних компаній, коли нове технологічне рішення розробляється й освоюється у виробництві до прийнятної з комерційної точки зору стадії, після чого фірма (або відсутній продуктовий напрямок), як правило, передається новим власникам або, що набагато рідше, закріплюється на новому ринку.
При всій умовності такого розподілу перші 2-3 варіанта стратегії вибирають, як правило, найкрупніші корпорації, останні – невеликі компанії для освоєння нових технологій, виробів і виходу на ринок або великі фірми для збереження позицій в умовах жорсткої конкуренції, часто використовуючи науково-технічний потенціал малого бізнесу.
Яким образом підприємство може сполучити поточну виробничу діяльність з інноваційною? Добре налагоджений виробничий процес погано сполучається з організацією інноваційного процесу. Як показує досвід передових корпорацій, ці два види діяльності варто вести різними організаційними методами. Практично усі вимоги до новаторській фірми, що атакує й обороняється розрізняються. Ключова стратегія фірми, що атакує, імовірно, базується на техніці й технології, тоді як стратегія компанії, що обороняється, може зажадати чудової організації збуту. Швидкість прийняття рішень у фірмі, що атакує, повинна бути набагато вище, ніж у тій, що обороняється. Тому розмір організації, що атакує, повинен бути по можливості менше, ніж тій, що обороняється, відкіля випливають і зовсім різні принципи управління тими й іншими. Кваліфікаційна база фірми, що атакує, часто інша, ніж у тій, що обороняється. Ці два комплекси вимог не можна змішувати в рамках однієї фірми. У противному випадку темпи технічної розробки сповільнюються до черепашачих і настільки ж повільно приймаються оптимальні рішення.Але саме так і відбувається найчастіше, тому що стратегія нападу вважається не головною, а запасною, якщо оборонна не спрацює. Плановики багатьох великих закордонних корпорацій виділяють грошові кошти на оборону існуючих ділових стратегій, а залишки від цих коштів пускають на стратегії, що атакують, або використання нових можливостей. Такий підхід веде до недогляду частини результативних технологічних рішень, що в умовах конкуренції є для фірми самогубством.