Вивчення політики організації в області поліпшення управління міжнародної діяльності

продажу товарів у запланованих обсягах;

забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

100% виконання всіх стратегічних настанов;

визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;

обов'язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).

Чім не повинна бути стратегія:

«вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;

переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;

простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;

планом «обсягом 100 сторінок»;

ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

розробленою та виконаною в умовах конфлікту;

заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

потреби клієнтів;

наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;

наявність необхідних ресурсів;

можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

рівень діючої технології та можливості її модифікації;

тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

кадровий потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить похмура». Це зумовлено недостатнім обгрунтуванням стратегії підприємства.

Ознаки недостатньо обгрунтованої стратегії:

орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності;