1. Поняття операційного менеджменту. 2. Ефективність та раціональність в операційному менеджменті. 3. Операційна функція в організації
Модель 2. Великі витрати на збереження запасів змусили багато організацій чи скорочувати зовсім відмовлятися від запасів сировини і матеріалів, організувати постачання таким чином, щоб вони в точності відповідали попиту з боку виробництва. Виробництво тепер знаходиться в критичній залежності від надійності джерела постачань, а ця надійність звичайно досягається за рахунок збільшення запасів у постачальника. Керівництво процесом постачань при цьому повинно бути відмінно налагоджено, тому що внаслідок помилок у комунікаціях неминучі дефіцит або нагромадження зверхзапасів у виробничій організації. Крім того, у цілому не відбувається зниження вартості збереження, оскільки тепер ці витрати перекладаються на плечі постачальника, а він не премине включити їх у вартість своєї продукції. Проте ця модель все-таки існує, наприклад, при переробці швидкопсувних матеріалів, що просто неможливо довгий час зберігати в на складі. Так, горох необхідно заморозити безпосередньо після збору, через кілька годин він уже утратить свої товарні якості. Тому модель 2 застосовується в у багатьох виробництвах, зв'язаних з харчовими продуктами.
Модель 3. Ця модель застосовна в будь-якій ситуації, коли покупець готовий чекати постачання, коли процес виробництва дуже короткий чи коли продукт виготовляється по специфікації покупця і тому не може в готовому виді зберігатися в запасі. По цій моделі працює більшість підприємств важкого машинобудування і цивільного будівництва, хоча величина запасів сировини і матеріалів може бути різної. До числа інших прикладів можна віднести деякі виробництва сфери послуг - індивідуальне пошиття чи одягу ручне виробництво меблів з коштовних порід дерева. В останньому випадку запас сировини є фактично частиною виробничого процесу, оскільки дерево повинне "відлежатися" у запасі, для того щоб висохнути, і тільки потім воно стає придатним до обробки.
Модель 4. Існують фірми посилкової торгівлі, що приймають замовлення на доставку товарів поштою. Вони дають рекламу продукту, приймають замовлення, передають їх виробнику, що потім виготовляє і доставляє продукт. Фірма просто займається адмініструванням замовлень і, якщо гроші за продукт платяться вперед, одержує свій відсоток у період між одержанням замовлення й оплатою рахунка виробника. При такій організації роботи застосовна модель 4. Таким чином, дана модель застосовна в більшості випадків позаказного виробництва, коли не потрібно запас сировини і матеріалів. Приміром, у цивільному будівництві матеріали звичайно закуповуються під конкретні проекти, замість того щоб створювати величезні запаси, а готовий продукт потрапити в запас не може в принципі. Прагнення скоротити витрати на збереження і підвищити швидкість реакції системи привела до появи стратегії виробництва за назвою "вчасно". Кінцева мета цього підходу - нульові запаси на всіх стадіях, таким чином, йому цілком відповідає модель 4.
Транспортування і сервісТранспортні і сервісні операції відрізняють від виробництва і постачань два важливих аспекти: по-перше, покупець сам вносить вклад у процес, по-друге, послуги не можна зберігати. Щоб справитися з коливаннями попиту, приходиться або містити надлишкові потужності, або мати "запас покупців", інакше кажучи, створювати черга. Ні те ні інше не є панацеєю, оскільки ви не можете використовувати додаткові потужності сьогодні, щоб задовольнити зрослий попит завтра, а покупці схильні іти з черги, якщо чекати приходиться занадто довго.
Черга покупців може приймати фізичні обриси, як на автобусній зупинці, у касі супермаркету, паспортному контролі на митниці і так далі, чи перетворюватися в систему призначень, коли розподіляються прийомний годинник, чи являти собою комбінацію з них.
Модель 1. Це модель практично будь-який "першокласної" послуги. Покупці обслуговуються негайно, але досягається це за рахунок змісту надлишкових потужностей. Першокласний сервіс, природно, коштує дорожче, оскільки цей надлишок необхідно окупати.
Модель 2. Ця модель характерна для дешевих послуг. Ресурси використовуються цілком, звідси більш висока ефективність, але при цьому покупцям приходиться чекати. Контраст між моделями 1 і 2 як не можна краще ілюструється на прикладі приватної і державної медицини. Хоча в приватних клініках не завжди попадаєш до лікаря без черги, чекати звичайно приходиться набагато менше, а призначений час - це завжди час візиту в кабінет, ніж час для приєднання до черги таких же чекають. Фірми, що займаються кур'єрською доставкою, звичайно пропонують два види послуг: гарантовану доставку наступного дня і доставку за набагато менш визначений термін, у якості якого звичайно називається середнє, ніж максимальне, час перебування кореспонденції в шляху. Для кожної з цих послуг використовуються ті самі потужності, тому відпадає необхідність у змісті надлишку для покриття несподіваних сплесків попиту на "доставку за 24 години". Якщо попит на таку послугу зростає, необхідні потужності можна запозичити, подовжуючи час доставки "звичайної" кореспонденції. Якщо ж попит на неї падає, якість стандартної послуги знову поліпшується.
Модель 3. Її можна розглядати як зразок неефективного керування - ресурси, що простоюють, і покупці, що очікують у черзі, проте вона моделює роботу більшості сервісних операцій у короткостроковому періоді. Для більшості послуг характерні швидкі і значні коливання попиту. Наприклад, питні заклади, ресторани і відділення травматології при лікарнях користаються найбільшим попитом по вихідним, на суспільному транспорті значні коливання попиту характерні в робочі дні з 8.30 до 9.30 ранку і т.д. Оскільки чи додати зменшити потужності з такою же швидкістю неможливо, у керівництва не залишається іншого вибору, крім як створювати подоба черги в періоди пікового навантаження і миритися з деяким надлишком ресурсів в інший час. Зниження плати за проїзд і знижки для пенсіонерів у годинник найменшого навантаження - приклади спроб якось використовувати транспорт, що простоює.