1. Інструменти контролінгу забезпечення матеріальними ресурсами. 2. Сфери застосування різних типів бюджету

• засобів координації, які виражаються в узгодженні дій по здійсненню фінансово-господарської діяльності різними підрозділами підприємства;

• мотивації керівників на місцях;

• контролю і оцінки ефективності поточної діяльності з метою порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими).

Види б’юджетів і сфера їх використання

Таким чином, розробка системи бюджетів на підприємстві дозволяє врахувати всі елементи прогнозів, сконцентрувавши їх в бюджеті про прибутки і збитки.

Необхідно звернути увагу на неоднозначність підходів учених при визначенні етапів розробки б’юджетів. Аналіз вивчених точок зору дозволяє виразити своє бачення організаційно-логічної побудови б’юджетів і визначити послідовність їх розробки.

Використання даної моделі а процесі б’юджетування має ряд переваг і дозволяє якнайповніші врахувати всі пріоритетні напрями розвитку підприємства, вирішувати організаційні задачі, що стосуються цього процесу, визначати склад осіб, відповідальних за складання б’юджетів. Розробка проектів бюджету дозволяє враховувати інтереси менеджерів всіх рівнів і сприяє розвитку ініціативи і зацікавленості в результатах праці.Зміни як зовнішнього, так і внутрішнього характеру ставлять керівництво перед необхідністю коректування б’юджетів, за допомогою поточного і подальшого аналізу всіх необхідних елементів і етапів б’юджетування. Накопичення і рух цієї інформації від низових ланок до адміністрації підприємства формує процес зворотнього зв'язку в роботі над б’юджетом. Отже, очевидним є те, що кругообіг інформації за допомогою прямого і зворотнього зв'язку здатний забезпечити ефективність і відповідний процес б’юджетування на підприємстві.

Повертаючись до думки про те, що процес б’юджетування на підприємстві повинен здійснюватися як на рівні всього підприємства, так і на рівні структурних підрозділів, доповнимо і конкретизуємо їх.

Складений б’юджет на підприємстві не буде таким важливим, якщо не існує його розподілу по структурних підрозділах, результатами діяльності яких і необхідно управляти. Бюджети структурних підрозділів розкривають внесок кожного у виконанні загального плану підприємства. Це свого роду аналітичне б’юджетування, переслідуюче подвійну мету:

1.Облік особливостей і можливостей кожного структурного підрозділу при формуванні б’юджетів.

2.Регулювання і зіставлення б’юджетів структурних підрозділів, що дає можливість оптимізувати загальний б’юджет підприємства, забезпечуючи при цьому плавний перехід можливостей окремих структурних підрозділів в загальні можливості підприємства(під структурними підрозділами ми розуміємо центри відповідальності).

Виходячи з вищенаведеного, очевидним є необхідність формування планів по центрах відповідальності. Автором пропонується план витрат по центрах відповідальності, який може бути використаний як альтернативний.

Наступним, не менш важливим елементом інструментарію контролл інгу є формування оптимальної кількості підконтрольних показників, за допомогою яких можна одержати інформацію про якість управління.

Ефективність управлінських рішень залежить від правильної діяльності підприємства. Перелік підконтрольних показників визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, аналізу вузьких місць виробництва з урахуванням специфіки і особливостей підприємства.

Виходячи з того, що контрольні показники – це складова частина початкових даних планування на всіх рівнях розробки планів, можна стверджувати, що термін “підконтрольні показники” припускає визначення посадовців (суб'єктів), що здійснюють контроль за їх виконанням. А звідси випливає, що основними рівнями формування переліку підконтрольних показників повинні бути структурні підрозділи підприємства, менеджери яких здатні зробити на них вплив. Подібний принцип визначення переліку підконтрольних показників дозволить згрупувати інформацію як в цілому по підприємству, так і в розрізі певних груп користувачів при рішенні конкретних задач.