Управління підприємством в умовах перехідного періоду

.К1.К2КЗІЮЮ

Швидкість росту ринку(Ю)1S3030.250.5I.OS035

Інтенсивність конкуренції (К2)2120.60.5031.40.47

Степінь державного регулювання (Ю)1/3s10.10.250.20550.18

Разом3332611131

Таблиця 2. Оцінка довгострокової привабливості сегментів ринку

Сегмент ринкуВідносна бальна оцінка критеріюОцінка з враху-ванням важностіИнте¬граль¬на оцінкa

К1К2К3KlК2КЗ

Сегмент 19573.152.351.266.76

Сегмент 27771.453.291.265.74

Сегмент 33371.051.411.263.72

Таблиця З. Матрична модель «Дженерал Електрік»

Довгострокова привабливість ринкуСила конкурентної позиції SBU

Сильна (6-9 балів)Середня (З-б балів)Слаба (0-3 бал)

Висока (6-9 балів)ЗОНА1ЗОНА1ЗОНА2

Средня (3-6 балів)ЗОНА1ЗОНА 2ЗОНАЗ

Низька (0-3 балів)ЗОНА 2ЗОНАЗЗОНАЗ

За допомогою матриці стратегій можна також розрахувати стратегічний конкурентний статус фірми. Він визначається як сума творів оцінок всіх SBU на їх питомі ваги загалом: об'ємі товаропроизводства фірми. Якщо для нашого гіпотетичного призера покласти такі ваги рівними: для SBU1 - 0.6, SBU2 - 0.2 і SBU3 - 0.2, то конкурентний статус буде рівний (6.78*8*0.6+ 5.74*5*0.2+3.42*2*0.2)=40 балів. Стратегічний конкурентний статус оцінюється по наступній шкалі: до 20 балів - вельми слабий («агонія»), 20-30 балів - слабий <«під загрозою»), 30-50 балів - середній (« без претензій»), понад 50 балів - сильний («лідер»). Таким чином в нашому прикладі фірма має середній конкурентний статус, їй в майбутньому необхідно вирішити питання про переклад ресурсів однієї з своїх бізнесу-одиниць, яка працює на малопривлекательном сегменті ринку (SBU3), в більш перспективні (наприклад, в SBU1), що дозволить фірмі укріпити своє положення на ринку.

«Старорежимним» керівникам вітчизняних підприємств приведені розрахунки можуть показатися наївної граючи в цифри. Ще б пак, адже все більш або менш важливі рішення в колишньому СРСР ( так і зараз на Україні) завжди приймалися «вгорі». Для іноземних же менеджерів стратегічне планування стало таким же невідйомним елементом управління виробництвом, як для нас очікування вказівок. Неспроможність надій на те, що система і методи стратегічного планування знайдуть широке застосування на українських підприємствах в найближчому майбутньому, пов'язана з інерційністю і инактивностью наших управлінських кадрів. Однак, деяким підприємствам воно необхідне вже зараз. Це ті фірми і компанії, які, звільнившись від опіки держави (що поміняли власника в процесі приватизації або знову створені), самі прокладають собі шлях в ринок. Їх, можливо, стратегічне планування приведе до ефективності і процвітання.