Стратегічне планування та бізнес-планування в ринкових умовах господарювання

6. Вибір стратегії поведінки у межах планового горизонту. Тут порівнюються перспективи фірми щодо тих видів діяльності, якими вона займається. Це необхідно для визначення пріоритетів подальшого розвитку і, як наслідок, розподілу ресурсів між різними видами діяльності. Визначення загальної стратегії полягає у виборі одного із можливих напрямів поведінки фірми у майбутньому. Виділяють такі три напрямки [11; 67]:

• Стратегія стабільності (обмеженого росту). Вона полягає у підтриманні існуючих розмірів підприємства і напрямків його ділової активності.• Стратегія росту. Передбачає збільшення розмірів фірми або через нарощування виробничих потужностей та освоєння нових напрямків діяльності шляхом самофінансування, або через придбання чи злиття з іншими фірмами.

• Стратегія скорочення. Використання цієї стратегії є доцільним для того, щоб поправити становище фірми, в яке вона потрапила через несприятливі обставини. Ця стратегія може проявлятися у “відсіканні зайвих” підрозділів чи видів діяльності, тобто тих, що перестали бути рентабельними; у переорієнтації ділової активності або самоліквідації.

Загальна стратегія конкретизується у функціональних, які описують дії функціональних служб компанії, спрямовані на реалізацію загальної стратегії.

На цьому аналіз може бути завершено і керівництво організації переходить до складання довгострокових програм, планів і бюджетів. Але у багатьох випадках існуючий набір видів діяльності не дає підстав для впевненості у досягненні довгострокових цілей через те, що він не забезпечує достатніх темпів росту, або тому, що він є стратегічно вразливим (висока ймовірність того, що у майбутньому зміниться структура потреб) або з інших причин. У таких випадках потрібно здійснити ще один крок.

7. Аналіз шляхів диверсифікації. Необхідно оцінити недоліки існуючого набору видів діяльності фірми і виявити нові, перспективні, до яких слід перейти (або приєднати до існуючого набору). В результаті фірма визначає нові цілі, задачі і напрямки розвитку у прогнозованому майбутньому.

Необхідність у диверсифікації з’являється тоді, коли на ринку складається несприятлива для фірми ситуація, яка може характеризуватися наступними ознаками або їх поєднанням:

1) економічні показники фірми погіршуються і основні види діяльності стають бездоходними або збитковими, причому аналіз ринкової кон’юнктури показує їх безперспективність у майбутньому;

2) конкурентний статус фірми погіршується;

3) дослідження ринку показують збільшення попиту на нову для фірми продукцію, яка має кращі економічні характеристики.

Для багатьох фірм диверсифікація є єдино можливим засобом, який дозволяє підтримувати загальну ефективність діяльності на прийнятному рівні, оскільки при цьому:

- знижується рівень підприємницького ризику внаслідок вкладення інвестицій у різні види бізнесу;

- створюється можливість управління рентабельністю фірми завдяки широкій номенклатурі продукції;

- у колективі формується особливий психологічний клімат, налаштований на підвищення індивідуальної та групової ефективності;

- створюється можливість для запровадження ефективних методів мотивації персоналу, орієнтованих на кінцевий результат.

Слід зауважити, що диверсифікація є надзвичайно складною у виконанні. Вона вимагає зміни структури витрат та її ускладнення, зміни організаційної структури, високого професіоналізму керівників тощо. Та все ж світовий досвід показує, що вона набуває все більшого поширення у різних сферах підприємницької діяльності. Напрямки диверсифікації діяльності підприємства знаходять своє конкретне відображення у таких функціональних стратегіях, як маркетингова, інноваційна, виробнича.