Управління підприємством в умовах перехідного періоду

Характерною особливістю радянської планової системи було те, що на мікрорівні здійснювалося, в основному, технічне або інженерне планування виробництва. Воно базувалося на визначенні виробничої потужності підприємства, під якою розумівся [1] «максимально можливий обсяг випуску продукції заданої номенклатури і асортименту в одиницю часу при повному використанні виробничого обладнання і площ, з урахуванням намічених в плановому періоді заходів щодо впровадження передової технології виробництва в науковій організації труда». Основоположний економічний показник, обсяг виробництва продукції, встановлювався підприємствам в директивному порядку з урахуванням паспортів розрахунку виробничих потужностей, що представляються у вищестоящі організації. Серед радянських вчених не було єдиної думки відносно поняття «виробнича потужність»: одні вважали її чисто технічною категорією, що характеризує технічний рівень виробництва, інші розглядали виробничу потужність як економічну категорію, що відображає рівень розвитку продуктивних сил і виробничих відносин. Так чи інакше, але у виданих інструкціях по визначенню виробничих потужностей підприємств різних галузей промисловості вона розраховувалася виключно по інженерних формулах і вимірювала технічні можливості машин і механізмів. На практиці економічний зміст з поняття «виробнича потужність» було вихолощено. Адже саме воно має на увазі те, що потужності підприємства не застигла маса, а мобільний в довгостроковому періоді ресурс, яким треба ефективно управляти.У країнах з розвиненої ринкової економіки планування виробництва здійснюється на принципах маркетингу і повністю орієнтоване на комплексне вивчення потреб ринку. Серед елементів маркетингу самі важливі для підприємства вивчення попиту, формування ціни, визначення обсягу виробництва. Зарубіжні фірми звичайно використовують два вигляду планування: довгострокове (або стратегічне) і поточне (або річне фінансове). Стратегічне планування здійснює невелика група фахівців під керівництвом розділу: фірми. Початковим пунктом планування є прогноз ринку, стану і розвитку ринкової ситуації, який готує служба маркетингу і доводить його до вищого керівництва. На основі отриманої інформації і прогнозів формулюються довгострокові цілі, розробляються шляхи їх досягнення, В зв'язку з складністю цього процесу в ньому використовуються такі інструменти планування, як економетричні моделі і прогнози.

Первинним об'єктом аналізу стратегічного планування є стратегічна бізнес-одиниця-SBU (Strategic Business Unit). Поняття SBU було введене фірмою «Дженерал Електрик» в 1971 році для того, щоб виявити підрозділи, що мають найбільший потенціал і надати їм необхідні для зростання ресурси. SBU - це самостійний підрозділ в рамках однієї фірми, що відповідає за конкретний товар або товарну групу, з концентрацією на конкретному ринку і з керівником, наділеними повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій в єдину стратегію. Звичайно SBU мають наступні загальні ознаки: точну цільову групу споживачів, контроль над своїми ресурсами, власну стратегію, певних конкурентів. Вони, як правило, об'єднують декілька виробничих відділень фірми і діють на ринку як самостійна господарська одиниця - центр прибутку. Так на фірмі «Дженерал Електрик» зараз існує біля тридцяти SBU, виробляючих широкий спектр товарів: від реактивних двигунів до побутової техніки. Виділення з складу фірм відособлених підрозділів, наділених широкими повноваженнями і самостійністю, пов'язане з пануючою зараз в зарубіжному менеджменті тенденцією до децентралізації керівництва великими компаніями. Це, як показує досвід, сприяє розвитку ініціативи і заповзятливості в первинній ланці управління, робить структуру управління компанією більш мобільної, приводить до скорочення штату адміністративних працівників. Мета стратегічного планування - дати обгрунтовану оцінку майбутньої рентабельності SBU на основі прогнозу розвитку ринкової ситуації. При цьому може бути прийняте рішення про припинення деяких видів підприємницької діяльності, закритті або продажу окремих SBU. Стратегічні плани складаються на термін від 2 до 5 років. Скороченням періоду планування досягається гнучкість плануючої системи, з'являється можливість швидко маневрувати ресурсами. Положення стратегічного плану конкретизуються в поточних річних планах SBU. Річний план (бюджет) - оперативний документ, згідно якому SBU визначає обсяг виробництва, що планується на поточний рік. При цьому ретельно аналізуються виробничі можливості відділенні і заводів. Розробка річного плану починається з прогнозу об'єму продажу товарів і послуг на рік, після чого розраховуються витрати виробництва і прибуток, що намічається. У річному плані деталізуються плани виробництва і збуту поквартально і щомісячно.

Організаційно процес планування в різних компаніях і фірмах реалізовується по-різному. Так в згадуваній раніше фірмі «Дженерал Електрик» кожні два роки розробляється стратегічний план на трирічний період з екстраполяцією основних показників на 5 років. Потрібно зазначити, що планування в зарубіжних компаніях покоїться на трьох китах [1]: ефективні системи обліку витрат і контролю за витратами, комплексне вивчення ринку, прогнозування розвитку ринкової ситуації.

Про організацію виробничого (управлінського) обліку на підприємстві вже багато писалося у вітчизняній економічній літературі (див., наприклад, «Бізнео>-1997.-№ 28;29;38). Уперше він став використовуватися в американських компаніях в 40-50-е роки. Управлінський облік дозволяє здійснювати контроль за витратами безпосередньо у всіх напрямах внутрівиробничого використання ресурсів. Завдяки високій ефективності управління, заснованій на наданні структурним підрозділам підприємства самостійності у витрачанні коштів і наділенні їх відповідальністю за ефективність витрат, управлінський облік набув широкого поширення закордоном, де ефективний менеджмент асоціюється, передусім, з ефективністю затре. Про його впровадження на українських підприємствах поки доводиться тільки мріяти. Але не за горами той день, коли і ми почнемо «боліти душею» про кожну витрачену гривню.Прийняття стратегічних планових рішень зв'язане з рядом труднощів, зумовлених, по-перше, широкими можливостями маневрування ресурсами в довгостроковому періоді і, отже, великим набором (інакше він називається «портфелем») стратегій, по-друге, наявністю безлічі критеріїв, по яких необхідно вибирати стратегії. Фірмі необхідно визначити для себе пріоритетні сфери бізнесу з тим, щоб потім ефективно розмістити інвестиційні ресурси.