Внутрішнє середовище організації
Процес ухвалення рішення починається з діагностики проблеми (перший етап). Проблема розглядається у двох випадках. У першому керівник довідається про проблему тому, що не трапляється того, що повинне було трапитися. У другому випадку (найбільш часта ситуація) керівник розглядає як проблеми тільки ситуації, у яких щось повинне відбутися, але не відбулося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість, наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре.
Повністю визначити проблему, окреслити її границі найчастіше важко, оскільки всі частини підприємства взаємозалежні. На великому підприємстві можуть бути сотні таких взаємозв'язків. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити тему — значить наполовину вирішити її.
Перший крок у діагностуванні складної проблеми — виявлення її симптомів: низькі прибуток, продуктивність, якість ін. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати й низький прибуток, приміром, найчастіше нерозлучні.
Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному виді. Це сприяє також скороченню числа факторів, які варто враховувати при ухваленні рішення. У той же час загальний симптом типу низької рентабельності обумовлений багатьма факторами. Виходячи зі сказаного, можна спростити підхід до рішення складної проблеми шляхом усунення ділових її симптомів.
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати й проаналізувати внутрішню й зовнішню (щодо підприємства) інформацію. Таку інформацію необхідно збирати як з формальних джерел — звіти, довідки, аналізи й т.п., так і з неформальних — бесіди колегами, окремими працівниками про сформовану ситуацію й ін. При цьому необхідно враховувати, що велика кількість інформації не обов'язково підвищує якість майбутнього рішення.
Другим етапом рішення проблеми є формулювання обмежень і критеріїв ухвалення рішення.
Обмеження — умови, що враховують при рішенні керування. Вони визначають область можливих рішень, який перебувають припустимі й оптимальні рішення. Як обмеження при рішенні управлінських завдань, правило, виступають ресурси (фінансові, трудові, технічні й ін.), час, протягом якого повинна бути виконана певна робота, і т.д. Для великих підприємств обмежень існує менше, ніж для невеликих або труднощів, що долають безліччю. Дуже часто істотним обмеженням для ухвалення рішення є обмеження повноважень, закріплених у посадовій інструкції керівника. Тоді для рішення такої проблеми керівник повинен передати її на більше високий рівень керування.
Критерій — це ознака, по якому оцінюється відповідними показниками досягнення певного результату функціонування або розвитку об'єкта керування. На практиці широко застосовуються критерії економічної ефективності (рентабельність, прибуток й ін.), ефективність виробництва (продуктивність праці й ін.), ефективності керування й т.п. При рішенні складних проблем можливе застосування декількох критеріїв. У такому випадку вони повинні бути ранжирувані й оптимум визначатися по досягненню головного критерію. Інші будуть ураховуватися як обмеження.
Третій етап процесу рішення проблеми — виявлення варіантів рішення. Варіант — один з можливих способів керуючого впливу для досягнення певної мети. Він має особливості в коштах і строках досягнення мети, у ступені ефективності, тобто має якісні й кількісні характеристики. Завжди варто прагнути до варіантного пророблення рішення. Однак розгляд їх дуже великого числа, навіть якщо всі вони й реальні, веде до плутанини. Тому, як правило, необхідно обмежувати число варіантів вибору декількома (не більше 2-3), які представляються найбільш ефективними. Відібравши варіанти, необхідно їх оцінити.Оцінка варіантів — четвертий етап рішення проблеми. Вона необхідна як попередня операція, у ході якої визначаються достоїнства й недоліки кожного варіанта, і можливі наслідки. Для зіставлення варіантів необхідно кожний з них оцінити за прийнятими критеріями й обмеженням. Якщо він не задовольняє одному або декільком відібраним (встановленим) критеріям, його далі розглядати недоцільно. У процесі оцінки варіантів необхідно намагатися спрогнозувати по кожному з них ситуацію, що складеться в майбутньому, з урахуванням імовірності здійснення кожного можливого рішення. При цьому необхідно приймати в увагу ступінь невизначеності й ризику.
Вибір альтернативи (п'ятий етап у процесі рішення проблеми) — це вольовий акт. Якщо проблема була правильно визначена, критерії й обмеження ретельно відібрані й ранжирувані, всі розглянуті варіанти з урахуванням реальності сформованої ситуації ретельно зважені й оцінені —помилкового рішення бути не повинне. У цьому випадку прийняти рішення досить просто. Завдання керівника — вибрати варіант із найбільш сприятливими загальними наслідками.