Формування та організація роботи правлячої команди

Політичний досвід свідчить, що чітко вибудувала, збалансована й ретельно дібрана передвиборна команда не завжди стає правлячою. І справа не лише в тому, що, вигравши вибори, президент мусить врахувати політичні реалії й сформувати уряд не тільки зі своїх прихильників. Для того щоб залучити на свій бік не лише більшість тих, хто проголосував за нього на виборах, а й більшість членів суспільства (це нетотожні поняття за умов використання будь-якої виборчої процедури з обрання вищої посадової особи держави), переможець має ввести до правлячого кабінету представників інших політичних сил. Звичайно, це можливо за умови погодження з ними "правил гри" й їхньої готовності підкорятися командній стратегії.

Крім того, слід зазначити, що без політично не заангажованих фахівців-професіоналів неможливо створити дієздатний уряд, спроможний приймати адекватні, ефективні рішення.

До речі, використовуючи термін "правляча команда", ми розглядатимемо такі центри ухвалення рішень, як адміністрація президента, національний або регіональний уряд (кабінет міністрів, виконком і т. ін.), міністерство, відомство тощо. Аналогічні критерії можна використовувати й стосовно правління політичної партії або суспільно-політичної організації, керівництва фірми, банку, компанії тощо.

Отже, аналізуючи процес створення правлячої команди, слід розглядати його внутрішні та зовнішні аспекти. Внутрішні полягають у логіці передвиборних угод з політичними силами всередині передвиборної кампанії, а зовнішні — у міркуваннях щодо розширення соціальної бази підтримки правлячої команди. Отже, під час формування правлячого кабінету лідер, який домігся на виборах або в інший спосіб такого права, має керуватися в доборі кадрів своєї команди професійними, політичними та психологічними критеріями.

З політичними критеріями, здається, все зрозуміло. Уклавши на передвиборному етапі угоди з окремими політичними силами та лідерами, переможець мусить "розрахуватися" з ними керівними портфелями своєї адміністрації.

Аналогічні підходи використовуються і в бізнесі. Зрозуміло, що, утворивши з партнерами концерн або нову компанію, лідер зобов'язаний надати колегам певну кількість місць у правлінні відповідно до їхніх внесків до загального копійка. Це — аксіома, забувши яку годі й сподіватися на їхню підтримку в майбутньому.

Але якщо керуватися лише політичними міркуваннями, забувши про професійну підготовленість членів правлячого кабінету, успіху не досягти. Члени урядової команди мусять бути професіоналами своєї справи. А відтак постає питання про співвідношення у складі правлячого кабінету політичних і кар'єрних чиновників (останніх у нас здебільшого називають апаратниками). І тут слід зауважити, що загальної формули або конкретних відсотків — необхідної кількості, скажімо, апаратників, ніхто не дасть. Насамперед через те, що справа ця надзвичайно делікатна і залежить як від суспільно-політичної ситуації в суспільстві загалом, так і конкретного впливу окремих соціальних груп та їхніх лідерів на лідера правлячого кабінету.

З погляду ефективності роботи правлячого кабінету особливу вагу мають психологічні чинники, які виявляються через між-особистісні (міжперсональні) стосунки членів команди. Якщо між ними не буде злагоди, порозуміння, ділової морально-психологічної атмосфери, успіх роботи кабінету буде доволі проблематичним. Зрештою, останній чинник може перекреслити роботу навіть високопрофесійної, політично збалансованої команди.

Саме соціопсихологічні чинники слід розглянути більш докладно, бо вони, на жаль, традиційно перебували поза увагою нашої керівної еліти.

Спочатку про кількісний склад правлячого кабінету. Психологи давно довели, що найоптимальнішою для управління та міжособистісного спілкування в процесі спільної діяльності є група, яка налічує сім плюс-мінус дві особи.

Скажімо, так званий "кухонний кабінет" видатного політика Гельмута Коля 1991 p. складався всього з п'яти осіб. Крім канцлера Німеччини, до нього входили його особистий секретар, помічник з питань інформації, політолог (його формальна посада — начальник внутрішньополітичного відділу федерального відомства преси та інформації), а також зовнішньополітичний радник.

Отже, основна "рецептура політичної кухні" німецького уряду складалася не міністрами, як прийнято вважати, а найближчою командою Г. Коля. Хоча, безумовно, недооцінювати роль впливових політичних діячів, за якими стоять могутні політичні сили, було б дуже легковажно.

Зафіксуємо ще один факт: до складу "кухонного кабінету" Г. Коля входила одна жінка. І це збігається з твердженням психологів, що для нормальної роботи будь-якого колективу потрібна присутність принаймні однієї-двох осіб протилежної статі. (Аби нас не запідозрили в дискримінації, окремо зазначимо: якщо хтось хоче сформувати кабінет тільки з жінок, радимо цього не робити і включити до його складу хоча б одного чоловіка.)Аналіз роботи правлячої команди другого українського Президента Л. Кучми показує, що і тут коло осіб, які впливали на ухвалення політичних рішень упродовж 1994-1996 pp., було доволі обмежене. Окрім глави Адміністрації безпосередній доступ до глави держави (і відповідний вплив) мали його перший помічник, радник Президента — секретар Ради національної безпеки і радник з питань макроекономіки. З певними обмеженнями в окремих галузях державного будівництва впливали на прийняття рішень інші радники та керівники відповідних управлінь і служб президентської Адміністрації, однак роль останніх переоцінювати не варто, оскільки вони були "пов'язані" волею керівника апарату Адміністрації.

Згодом, внаслідок децентралізації апарату Адміністрації, фактично використовувалася змагальна модель ухвалення рішень, де лідерів впливу було вже кілька.

Але після перемоги на виборах 1999 р. Л. Кучма знову повертається до "формальної" моделі. Посада першого помічника об'єднується з посадою глави Адміністрації Президента.

Важливими чинниками, що впливають на ефективність діяльності правлячої команди (поряд із політичними), є соціально-психологічні. І тут ідеться не тільки і не стільки про різну психологічну спрямованість передвиборної та правлячої команд (перша зорієнтована на боротьбу, а друга — на конструктивну розбудову).

Насамперед варто проаналізувати розподіл соціопсихологічних ролей у команді, потурбуватися в разі його незбалансованості про відповідну корекцію міжособистісних стосунків членів команди, здатність окремих її членів ефективно працювати задля основної мети діяльності — ефективної роботи уряду (Адміністрації тощо).

Науковці свідчать, що будь-який керівний колектив передбачає присутність в ньому осіб, які "грають" такі ролі: "голова", "секретар", "генератор ідей", "аналітик", "організатор", "інформатор", "психолог".

Голова формулює стратегію, визначає цілі та завдання кабінету, пріоритети діяльності й порядок денний його роботи, розподіляє обов'язки між членами команди, визначає "правила гри" та психологічно мобілізує їх на реалізацію генеральної лінії.

Секретар організовує практичну діяльність щодо втілення в життя стратегічної лінії команди, примушує інших членів команди дотримувати дисципліни у виконанні визначених планів, об'єднує всі ідеї й думки в один закінчений проект і домагається його реалізації.

Генератор ідей, маючи найвищий рівень інтелекту і найрозвиненішу фантазію, є постачальником оригінальних ідей, пропозицій, проектів рішень.

Аналітик оцінює альтернативи, об'єктивно й неупереджено аналізує проекти рішень, які висунуто для обговорення.

Організатор раціоналізує виконавчий процес, доводить його до логічного завершення — практичної реалізації ухваленого рішення. Почасти він поділяє із секретарем контрольні функції.

Інформатор є розвідником, постачальником інформації: повідомлень, нових ідей, цікавих фактів і т. ін. завдяки високим комунікативним здібностям і великій кількості міжособистісних контактів.

Психолог як найчутливіпіий член колективу гармонізує між-особистісні стосунки, цементує команду на емоційній основі, вгамовує пристрасті та підтримує ініціативу.

Кожен із членів правлячої команди має не лише свої генетично притаманні психологічні характеристики, а й соціально-психологічні, позитивні та негативні риси, які зумовлені обраними ними соціальними ролями в команді.

Скажімо, голова може сприйматися негативно через жорсткість (надмірну чи недостатню), невміння розподілити обов'язки і т. ін. Секретар інколи буває нудний і дуже настирливий, а може втратити перспективу і "потонути" в деталях. Генератор ідей може бути неуважний, його часто-густо "заносить" у такі теоретичні хащі, з яких нелегко вибратись, аналітик може нетактовно оцінити вистраждані пропозиції інших. Організатор буває надміру впертим і недостатньо гнучким, інформатор — непостійним і недостатньо організованим, а психолог — не таким працьовитим, як це може видаватися на перший погляд.

Цих проблем можна уникнути, якщо знати й аналізувати сильні та слабкі сторони кожного члена правлячого кабінету з урахуванням обраних ними соціопсихологічних ролей, оптимально використовувати їхній потенціал, аби досягти кінцевого результату — ефективної роботи та адекватних урядових рішень.

Зрозуміло, що такий розподіл ролей доволі умовний, у реальних колективах часто окремі особи поєднують у собі рольові функції в найрізноманітніших їх співвідношеннях. Єдине зауваження — голів і генераторів ідей не повинно бути багато, оскільки це може призвести до безплідних дискусій і розколу.

Зв’язки з громадськістюДемократичне суспільство передбачає зростання ролі й впливу масової свідомості на поведінку та ухвали центрів прийняття рішень (президента, уряду, парламенту, суду тощо). А масова свідомість членів суспільства, у свою чергу, формується під впливом інформації, що надходить від урядових структур про їхню діяльність, прийняті ними політичні та інші рішення, ефективність та оптимальну виваженість цих рішень, результативність дій уряду і т. ін.

Інакше кажучи, обираючи на основі демократичних процедур легітимні владні структури, громадяни мають повне право отримувати інформацію про діяльність своїх обранців, яким вони передовірили владу (єдиним джерелом влади в демократичному суспільстві є саме народ). А тому, враховуючи, що термін діяльності адміністрації й парламенту не такий вже й тривалий, вони мають активно займатися проблемами власного іміджу, оскільки на наступних виборах перед ними знову постане питання переконувати громадян у тому, що саме ці люди є найбільш достойними управляти державою.

У цьому аспекті важливим є все, про що тим чи іншим способом дізнається громадськість: прес-конференції глави Адміністрації, брифінги його прес-секретаря, заходи за участю першої особи, перелік людей, яких вона приймає, виступи у традиційних та аудіовізуальних мас-медіа і т. ін.

У кожній адміністрації зв'язки з громадськістю (переважно через засоби масової інформації) покладено на відповідні служби. Як правило, це пресові служби. Однак історія має чимало прикладів, коли за інформаційну політику адміністрації відповідали структури, які виконували функції, ширші за чисто "прес-службівські". Наприклад, в адміністрації президента США Р. Рейгана цими питаннями займався керівник інформаційної служби Білого дому, який контролював діяльність прес-служби, а також служб зв'язків із громадськістю (вітчизняний аналог — служба внутрішньої політики), спічрайтерів (тих, хто писав промови) і телевізійної служби.

Успішний досвід двох термінів президентства Р. Рейгана може переконати: єдина інформаційна політика в цьому аспекті дає позитивні результати. Використання політико-технологіч-них прийомів дозування інформації є дійовим і ефективним шляхом управління складними процесами формування та еволюції політичного іміджу особистості, державної або суспільної інституції і т. ін.

Найпотужнішою інформаційною зброєю адміністрації є робочий план такої помітної політичної фігури, як президент. Його постать уже сама по собі є новиною. Але календар зустрічей бажано складати таким чином, щоб у ньому була принаймні одна подія, яка, за розрахунками, могла б домінувати в новинах дня.

Якщо головною подією має бути заява президента, то в ідеалі вона має тривати щонайбільше 30-40 секунд. Лише за такої умови вона має чудові шанси вийти в ефір без редакторських купюр.

Іще один технічний прийом — фотоекспромт — надання журналістам можливості сфотографувати президента в його кабінеті або резиденції разом з відомими гостями. І хоча ті, хто робить ці фотографії або кіновідеознімання, називають цю роботу "почесною вартою біля тіла", вона належним чином оцінюється редакторами мас-медіа під час підготовки вечірніх новин (особливо коли жодної інформації з президентської адміністрації за день не було і вибирати, власне кажучи, ні з чого).

Адміністрація президента Р. Рейгана запровадила ще один варіант маніпуляційної техніки, побудованої на тонких психологічних нюансах. У той час, коли президент прямував до свого вертольота або виходив з нього, біля Білого дому розігрувалася ціла вистава. Охорона не підпускала репортерів близько до маршруту пересування президента. Двигуни вертольота навмисно не вимикали. І коли Р. Рейган проходив повз журналістів, ті намагалися перекричати турбіни і запитати його про події, які їх цікавили. Але президент лише чарівно посміхався й махав рукою, не відповідаючи або кидаючи коротенькі репліки.

Як наслідок, у вечірніх новинах громадяни бачили президента, що лагідно посміхався, на якого нападала юрба "агресивних" і "невихованих" репортерів.

Окрім першої особи, потрібно активно використовувати й "почет", який, як відомо, "грає короля". Майже всі адміністрації використовують виступи членів своєї команди на підтримку лінії свого патрона. Але тут дуже важливо дотримувати таких правил:

• виступи або інтерв'ю членів кабінету мають бути скоординовані пресовою службою в часі й за тематикою, погоджені в руслі єдиної стратегічної лінії;

• представник адміністрації повинен з'являтися на екрані один, а не в контексті дискусії або суперечки;

• членові кабінету треба надавати слово після всіх критичних виступів на адресу адміністрації (останнє слово запам'ятовується краще) і т. ін.Іще один аспект роботи пресової служби — підготовка власних прес-релізів та аудіо-відеоматеріалів з хроніки адміністрації, які можна безпосередньо передавати без участі в цих заходах журналістів. Якщо є технічні можливості передавати такі матеріали в газети і на телерадіостанції (особливо провінційні), це значно підсилить могутність пропагандистської кампанії і дасть змогу уникнути (хоча й не повністю) небажаного "суб'єктивізму" незалежних від адміністрації журналістів.

Зрозуміло, це лише деякі організаційно-технічні аспекти маніпулювання роботою мас-медіа з висвітлення діяльності адміністрації. Звичайний арсенал засобів значно ширший, але й наведені приклади дають уявлення про важливість і складність роботи з "паблік рилейпінз", в якій ключовою є постать прес-сек-ретаря.

Досвід показує, що залежно від стосунків прес-секретаря із своїм патроном перший може грати різні за рівнем самостійності ролі. Якщо він досить близький до президента (губернатора, мера та ін.), то має відповідні повноваження й інтерпретувати дії президента для журналістів. У противному разі прес-секретар перетворюється на бліде дзеркальне відображення феєрверків ідей та вчинків, задуманих і організованих іншими людьми.

Узагалі посада прес-секретаря є однією з найнебезпечніших з погляду політичного самозбереження, оскільки ця людина перебуває на перетині силових та інформаційних полів президента, його апарату і журналістського корпусу.

З одного боку, він може викликати невдоволення президента "занадто вільним тлумаченням" його позицій, з другого — може спрацювати заздрість колег-чиновників, які, можливо, не так часто бувають у президента, а отже, мають менший вплив на нього. І ці суто внутрішні відносини всередині апарату розширюються з огляду на щоденну дуель із журналістами, яким потрібні "смажені" факти.

Робота прес-секретаря потребує не лише широких знань майже з усіх питань внутрішньої та зовнішньої політики, а й чима-

лої артистичної підготовки, відчуття міри й рівня своєї компетентності. Скажімо, якщо прес-секретар згодиться вдовольнити інформаційну спрагу репортера або оглядача і надасть йому інтерпретацію якоїсь події, він ризикує виявити свою некомпетентність у цьому питанні. Якщо ж він звернеться до колег з апарату адміністрації з проханням поінформувати з особливо секретного питання, йому просто не завжди нададуть таку інформацію.

Основними формами роботи прес-секретаря є прес-конференція президента, власний брифінг і письмова заява для преси, коли не бажано виходити на люди ані президенту, ані прес-сек-ретареві, але потрібно чітко продемонструвати свою позицію. Крім того, прес-секретар обов'язково бере участь у підготовці та організації інтерв'ю президента для одного або кількох журналістів, може сам на сам зустрічатися з представниками мас-медіа або написати статтю для газети чи журналу. Останнє, щоправда, буває не так часто, оскільки для цього треба мати хист не лише журналіста, а й фахівця, скажімо, в галузі політології, права. Більшість прес-секретарів за освітою — журналісти.

В адміністраціях Білого дому США невід'ємною частиною роботи прес-секретаря є щоденні брифінги. Наприклад, прес-секретар Кеннеді провів за час президентства свого патрона 1332 брифінги, прес-секретарі Джонсона — 1515, Ніксона — близько 2000, Форда — 583 (за неповний термін виконання президентських повноважень), Картера — 1245, Рейгана — 2167 брифінгів.

Варто зауважити, що прес-секретарі першого українського президента Л. Кравчука взагалі не використовували таку форму роботи, обмежуючись веденням щомісячних (нерегулярно!) прес-конференцій президента і написанням письмових заяв прес-служби з тих чи інших питань. Річ у тім, що Л. Кравчук спонукав своїх "зв'язківців" з пресою виконувати другорядні ролі, не даючи волі ініціативі підлеглих (яку, щоправда, не виявляли обидва прес-секретарі). Таким чином, Л. Кравчук фактично позбавив себе можливості маневрувати й запускати пробні (зондажні) думки й ідеї на суспільний загал з тим, щоб потім або підтверджувати їх (у разі підтримання громадськістю), або спростовувати (в разі їх непопулярності).

Інакше побудував свої відносини з пресою через прес-секре-таря Президент Л. Кучма, який не обмежував можливостей своїх прес-секретарів у проведенні брифінгів (щотижневих) або щодо інших форм зв'язків з представниками мас-медіа. Таку саму свободу мали й інші співробітники адміністрації президента — глава адміністрації, радники, помічники, керівники структурних підрозділів апарату президента.Про події, що відбуваються на брифінгах, дізнаються в різних країнах світу, а інколи вони можуть бути не лише засобом формування громадської думки, а й інструментом впливу на події за кордоном. Коли 1975 р. американський президент Дж. Форд віддав наказ про напад авіації США на камбоджійців, їхня радіостанція натякнула, що захоплений ними американський корабель, який став приводом для такого рішення, може бути звільнений. Позаяк тоді ці країни не мали дипломатичних відносин, заява для преси з Білого дому виявилася єдиним засобом негайної відповіді на завуальовану пропозицію уряду Камбоджі.

Важливою частиною роботи прес-секретаря є підготовка до проведення прес-конференції президента:

• прогнозування тематики передбачуваних запитань;

• організація "необхідних" запитань, зрежисованих прес-службою;

• акредитація журналістів та запрошення їх на прес-конференцію;

• редагування тексту стенограми та підготовка прес-релізу тощо.

Навіть перелік цих питань свідчить про складність завдань щодо організації зв'язків з мас-медіа. Саме тому й виникає потреба не обмежуватися однією фігурою прес-секретаря, а створювати прес-службу. Як правило, прес-секретар водночас є і керівником прес-служби адміністрації. Наприклад, в адміністраціях обох українських президентів використовувалася саме така структура. А в адміністрації колишнього президента Б. Єльцина посади прес-секретаря й керівника прес-служби обіймали різні люди.

На завершення зазначимо, що, обираючи прес-секретаря, варто зважати і на його політичний імідж у сукупності з особистіс-ними якостями, оскільки йому доводиться спілкуватися з пред-

ставниками мас-медіа різної політичної спрямованості, різного темпераменту, зрештою — і різного рівня культури...

Ознайомившись з окремими практичними аспектами організації зв'язків з громадськістю за допомогою пресової служби, можемо перейти до певних теоретичних узагальнень щодо організації зв'язків із засобами масової інформації, які мають безпосереднє практичне значення.

Отже, сформулюємо основні правила роботи з пресою.

1. Говоріть з погляду громадськості, а не своєї установи чи організації.

2. Подавайте новини в доступній для розуміння та вжитку формі.

3. Найважливіші новини повідомляйте на початку зустрічі з пресою.

4. Не сперечайтесь із журналістами.

5. Давайте (по можливості) прямі відповіді на прямі запитання.

6. Кажіть правду, навіть якщо це важко зробити.

7. Якщо не маєте відповіді, чесно зізнайтеся в цьому, пообіцявши дати її іншим разом.

8. Не збирайте на зустріч журналістів, якщо у вас немає того, що вони вважають за новину.

9. Підготуйте "домашні заготовки" й організуйте відповідні запитання.

10. Ураховуючи свої сильні й слабкі сторони, сформулюйте власні стандарти спілкування з телебаченням, радіо і друкованою пресою.

11. Організуйте постійний моніторинг повідомлень засобів масової інформації з питань, що вас цікавлять.

12. Контролюйте час прес-конференції чи брифінгу, ніколи не "випрошуйте" запитань, якщо навіть на початку ви зазначили час, виділений для спілкування із журналістами.

13. Наостанку зробіть іще один наголос на ключовій проблемі розмови, бо останнє запам'ятовується найкраще — особливо тоді, коли ви не впевнені, що вас зрозуміли правильно, і т. ін.

Звісно, цей список порад-правил не є остаточним і всеосяжним. Політична практика — штука доволі складна, цікава і неоднозначна. Вона перебуває на перетині політичної науки й політичного мистецтва, а тому потребує творчого поєднання наукових і мистецьких засад. І основне тут - не випустити ситуацію з-під контролю, знайти ту золоту середину, що дає змогу діяти впевнено, переконливо і, головне, успішно й ефективно.

Список використаної літератури

1.Кон И. С. Позитивизм в социологии. — Л., 1964.

2.Консерватизм как течение общественной мысли и фактор общественного развития // ПОЛИС. — 1995. — № 4.

3.Конт О. Курс позитивной философии // Сер. Родоначальники позитивизма. — СПб., 1914. — Вып. 4-5.

4.Почепцов Г. Теорія комунікації. — К., 1996.

5.Почепцов Г. Тоталитарный человек. — К., 1994.

6.Правова держава / За ред. Ю. С. Шемшученка. — К., 1996. — Вип. 7.

7.Проблеми політичної психології та її роль у становленні громадянина Української держави. — К., 1995.

8.Психологические механизмы регуляции социального поведения // Под ред. М. Бобневой, Е. Шороховой. — М., 1979.

9.Радзиховский С. Великий психолог // Психол. журн. — 1989. — Т. 10, №5.

10.Соловьёв А. И. Политология. Политическая теория. Политические технологии. — М., 2000.

11.Тавадов Г. Т. Политология. М., 2000.

12.Теорія і практика політичного аналізу / За заг. ред. О. Л. Ва-левського і В. А. Ребкала. — К., 2003.