Організація й обслуговування робочих місць

Організація й обслуговування робочих місць

Термін "організація" вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях:

як система, і зокрема, як система управління, що роз¬глядається як єдиний організм;

як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

як господарюючий суб'єкт тощо.

У широкому розумінні, термін "організація" означає певний порядок, а підвищення рівня організованості - впорядкування. До¬сягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з то¬го, що визначені:

а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворю¬ючі одиниці вона охоплює;

б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Сучасні крупні фірми - це національні та багатонаціональні компанії, які вкладають капітали в різні галузі і мають підприємства в багатьох країнах світу. У складі крупних фірм є десятки наукових ла¬бораторій, складна система матеріально-технічного постачання та збуту, яка охоплює багато агентів, підприємства технічного обслугову¬вання тощо. Для ефективного функціонування таких фірм необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин фірми в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менедж¬менту.

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як мно¬жину взаємозв'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середови¬щем.

Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:

• мету, завдання:

• групування завдань для визначення видів робіт;

• групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою ор¬ганізації;

• делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

• створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

• проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації:

• побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгод¬ження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середо¬вища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кож¬на з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів (табл. 8.1.):

Таблиця 8.1

Фази організаційного процесу

№ п/пОсновні фази організаційного процесуФункції, що здійснюються в ме¬жах кожної фази

1Фаза почину (ініціювання) бере початок від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організаціїа) визначення завдань ор¬ганізації; б) визначення способів їх вирішення; в) забезпечення здійснення.

2Фаза облаштування (координації) триває від початку формування до поточної діяльностіа) визначення системи не¬обхідних видів діяльності; б) визначення складу вико¬навців: в) забезпечення стимулю¬вання виконавців.

3Фаза розпорядча (адміністрування) здійснюється у сформованому апараті за визна¬ченими напрямами як поточне керівництво діяльністю ор¬ганізаціїа) делегування повноважень та обов'язків; б) визначення змісту розпоряд-жень; в) забезпечення виконання розпоряджень.

Закони організації недостатньо розглядаються при вивченні предмета і змісту теорії організації, хоча дослідження в галузі орга¬нізації мають пріоритетне значення для обгрунтування розробок у сфері управління. Коротко розглянемо основний закон організації - закон синергії.

Система є такою (а не випадковою сукупністю розрізнених еле¬ментів), коли вона організована, тобто є такою сукупністю, у якій ви¬значені місце, значення та зв'язки кожного елемента. Організація ж як система є не просто такою, а відносно відокремленою системою, тобто має необхідний для самостійного існування набір утворюючих еле¬ментів (підсистем, ланок). У добре організованих системах кожний елемент (як частина) необхідний для підтримування та функ¬ціонування цілого і поза ним (цілим) існувати не може. Іншими слова¬ми, частина необхідна для існування цілого, а ціле необхідне для існування частини.

Основний закон організації - закон синергії - полягає у тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує "арифметичну" суму властивостей елементів - складників даного цілого.

Абстрактно закон синергії можна подати так:

ПА=;

за умови, що а, є А, А = (а1, а2,...,аm),

де ПА - потенціал системи А ;

ai - і-й елемент системи А ;

ni - потенціал 1-го елемента.

Ефект синергії виникає за рахунок взаємної співучасті, взаємодії елементів, які знаходяться в межах цілого. Цей закон має різне прак¬тичне використання (наприклад, при формуванні корпоративних стра¬тегій).У даний час теорія організації перебуває у стадії становлення, але найчастіше (крім закону синергії) згадуються такі закони:

• закон єдності аналізу-синтезу (процеси спеціалізації, дифе¬ренціації, з одного боку, доповнюється протилежними процесами інтеграції, універсалізації, з іншого боку);

• закон пропорційності (необхідність певного співвідношення між частинами цілого);

• закон композиції (мета діяльності підсистеми одночасно є однією з підцілей діяльності системи),

• закон самозбереження (кожна реальна фізична чи матеріальна система прагне зберегти себе як цілісне утворення і економніше вит¬рачати свій ресурс);

• закон організованості-інформованості (у системі не може бути більше порядку, ніж інформації);

• закон онтогенезу (кожна організація проходить у своєму роз¬витку такі фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання).

Організація як функція менеджменту - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працю¬вати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті - забезпечити пе¬рехід від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу для забезпечення макси¬мальної продуктивності у досягненні наперед визначеної мети діяльності.

Є декілька аспектів організаційної функції:

1) взаємостосунки повноважень, які об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та коорди¬нації завдань:

2) створення системи управління, тобто створення об'єктів управ¬ління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встанов¬лення зв'язків між ними:

3) вдосконалення системи управління.

Практичним результатом виконання організаційної функції е:

• затвердження структури виробництва, структури органів уп¬равління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;

• регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлен¬ня прав й обов'язків органів управління та службових осіб;

• затвердження положень, інструкцій;

• підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у ке¬руючій та керованій системах.

Повноваження об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою яко¬го керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є деле¬гування. Організаційний процес неможливо зрозуміти без попередньо¬го розгляду делегування та пов'язаних з ним повноважень і

відповідальності.

Делегування - це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників чис¬ленні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети орга¬нізації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування - це акт, який пе¬ретворює людину в керівника.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені зав¬дання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід ук¬ладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повнова¬жень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного зав¬дання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконан¬ня певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визна¬чаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструк¬ціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією. Більша частина повноважень керівника ви¬значається традиціями, культурними стереотипами та звичаями сус¬пільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керівника частково тому, що це визначається як соціальне прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, в крайньому разі, на тривалий термін.Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада - це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повно¬важення визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи вико¬ристання влади можуть позитивно або негативно вплинути на орга¬нізацію.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штаб¬ні).

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються без¬посередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спряму¬вання своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або зви¬чаєм межах.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним проце¬сом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть за¬безпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в су¬часних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:

• консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

• обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

• особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника).

Основні види штабних повноважень:

1) рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зво¬дяться до рекомендаційних, тобто передбачається, що лінійне ке¬рівництво буде звертатися за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату: однак лінійні керівники не зобов'язані так поступати, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не ставлячи апарат до відома);

2) обов'язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труд¬нощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повно¬важення апарату до обов'язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому ке¬рівництву, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомен¬дацій апарату);

3) паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування влади та попередження грубих помилок);

4) функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції; по суті, лінійні повноваження президента організації реа¬лізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей);

5) лінійні повноваження всередині апарату (у крупних орга¬нізаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих).

Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтов¬ності внеску цього виду діяльності у досягнення загальної мети. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення мети недопустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досяг¬нення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штабних. Отже, питання не в тому, чи є внесок, а в тому, наскільки безпосередньо він сто¬сується місії організації.