Основи управління персоналом підприємства
План
Вступ
1.Цілі та засоби кадрової політики в ринкових умовах господарювання.
2.Системи управління персоналом підприємства.
3.Гнучке управління персоналом.
4.Оцінка персоналу як найважливіший елемент системи управління трудовим колективом.
5.Розрахункова частина на базі ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”
5.1.Загальна характеристика підприємства, аналіз його техніко-економічних показників .
5.2.Аналіз складу, структури та ефективності використання трудових ресурсів підприємства
6.Напрямки покращення використання трудових ресурсів
Висновки
Вступ
Важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує непересічна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.
Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх факторів – це характер продукції, яка випускається на підприємстві, технології та організації виробництва; під впливом зовнішніх факторів – це демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характеру ринку праці.
Від забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, раціонального їх використання залежать організаційно-технічний рівень виробництва, імідж підприємства, його фінансова стабільність, усі показники діяльності підприємства.
Результати господарської діяльності підприємства залежать від ефективності використання живої праці – найбільш вирішального фактору виробництва, тому що підприємство створилося самою людиною для задоволення її потреб. Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці сприяють збільшенню обсягів виробництва продукції, ефективному використанню устаткування, обладнання, машин, механізмів, зниженню собівартості та зростанню прибутку.
Метою курсової роботи є вивчення цілей та завдань кадрової політики, основ управління персоналом, засобів управління персоналом, гнучкого управління кадрами, оцінки персоналом з метою аналітичного дослідження ефективного використання трудових ресурсів на конкретному підприємстві для виявлення напрямків покращення їх використання.
Завдання курсової роботи:
-висвітлення мети кадрової політики;
-розкриття цілей та засобів кадрової політики в ринкових умовах господарювання;
-висвітлення принципів управління персоналом;
-обгрунтування систем та засобів управління персоналом підприємства;
-розкриття прийомів гнучкого управління персоналом підприємства;
-характеристика оцінки персоналу, як одного з найважливіших елементів управління персоналу;
-аналіз техніко-економічних показників досліджуваного підприємства;
-аналіз складу персоналу;
-аналіз структури персоналу;
-аналіз руху персоналу;
-аналіз використання робочого часу на підприємстві та розрахунок впливу факторів на використання робочого часу;
-характеристика напрямків кращого використання трудових ресурсів.
Для висвітлення завдань курсової роботи в першу чергу слід знати, що являють собою трудові ресурси та персонал підприємства.
Трудові ресурси – це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає тій чи іншій сфері діяльності.
Персонал підприємства являє собою сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та мають досвід практичної діяльності.
На підприємстві працюючі поділяються на дві групи:
-персонал основної діяльності, або працівники, які зайняті на основних, допоміжних, обслуговуючих виробництвах;
-персонал невиробничої діяльності – це працівники, які не зв’язані з процесами виробництва, але знаходяться на балансі підприємства, тобто працівники соціальної інфраструктури.
У відповідності з характером виконуваних функцій персонал підприємства поділяється на чотири категорії:
-керівники – це працівники, що займають посади керівників підприємств та їх структурних підрозділів;
-спеціалісти – це працівники, що займаються інженерно-технічними, економічними та іншими роботами;
-службовці – це працівники, які здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування;
-робітники – це працівники, які беруть безпосередню участь у створенні матеріальних цінностей.
Робітники поділяються на основних – це ті, які беруть безпосередню участь у створенні продукції, та допоміжних – це ті працівники, які займаються допоміжними та обслуговуючими роботами на підприємстві.
Сучасний бізнес передовсім базується на управлінні. Якщо люди – це основа виробництва, то управління ними відіграє головну роль в діяльності підприємства. Як організує керівник управління персоналом, так і буде працювати підприємство. Ефективне управління приведе до бажаних успіхів та до досягнення головної місії підприємства – це максимальне отримання прибутку.Тому висвітлення питань, пов’язаних з управлінням персоналу на сучасному ринковому рівні господарювання, заслуговує уваги.
1.Цілі та засоби кадрової політики в ринкових умовах господарювання.
Кадрова політика є складовою кадрового господарства та економічної політики. До економічної політики вона належить тому, що в її межах державні органи і керівництво, як державних так і приватних організацій приймають принципові рішення у сфері людської праці, які охоплюють усі функціональні сфери організації. Якість цих рішень певною мірою залежить від професійної придатності співробітників, наділених відповідними повноваженнями. Рівень використання кадрів, стимулювання їх розвитку, посадові призначення, оплата праці, важливі чинники успішності і діяльності будь-якої організації. Тому не зрозуміло, чому в деяких підприємствах та організаціях керівники відділів кадрів відіграють другорядну роль порівняно з керівниками інших структурних підрозділів.
Принципи управління персоналом є складовою принципів соціального управління. Проте небагато підприємств розглядають їх окремо в директивах, щодо здійснення кадрового управління, основних напрямках кадрового управління.
Принципи управління є правила, за якими формуються єдині управлінські позиції, способи розв’язання поставлених завдань, норм відносин співробітників. Спектр ідей управління персоналом досить широкий та охоплює управлінські рівні і правила розв’язання конфліктів.
Деякі дослідники описують структуру принципів управління персоналом так:
-на основі цілей організації запропонованої концепції виробництва та певних суспільно-політичних поглядів з урахуванням сучасних практичних досягнень розробляється модель системи управління персоналом.
Кадрова служба підприємства – це сукупність спеціальних структурних підрозділів у сфері управління підприємством. В обов’язки служби управління персоналом входить управління персоналом в рамках кадрової політики підприємства.
Кадрова політика є складовою кадрового господарства та економічної політики. Суб’єктами кадрової політики є :
-представники керівництва фірми та представники робітників і службовців у раді організації;
-представники керівників та представники робітників та службовців у спостережній раді;
-комітет із трудових спорів, який розглядає спори між роботодавцями та радою організації та ухвалює обов’язкові для всіх рішення;
Комітет представлений на паритетних засадах двома сторонами, діє згідно закону та приймає рішення в межах кадрової політики – питання умов праці, обладнання робочих місць, посадові призначення і підвищення рівня кваліфікації кадрів.
На кадрову політику впливають також суспільні умови, певні владні структури, ситуація на ринку праці, брак чи надлишок робочої сили, акції солідарності робітничих або інших впливових угрупувань.
Цілі кадрової політики поділяються на:
-економічні;
-соціальні;
Економічні цілі є похідними від пріоритетних виробничих принципів збереження організації та отримання максимального прибутку. Важливим є також досягнення ефективного співвідношення між затратами та результатом. У сучасному кадровому господарстві принципу ефективності підпорядковане співвідношення цілей і затрат, які пов’язані з використанням людської праці у процесі виробництва. Кадрові рішення в існуючих економічних умовах найчастіше спрямовуються не на абсолютне зниження кадрових затрат, а на оптимізацію співвідношення між кадровими затратами та продуктивністю праці.
Соціальні цілі кадрової політики передбачають поліпшення матеріального та нематеріального становища працівників. Зокрема це стосується заробітної плати, соціальних виплат, скорочення робочого часу, а також обладнання робочих місць, вимоги надання більшої свободи дій та права на участь у прийнятті управлінських рішень.
Розглядаючи цілі кадрової політики, треба враховувати особисті та суспільні цінності. Однак не можна пов’язувати економічні цілі з організацією, а соціальні цілі – з працівником. Дані цілі між собою взаємодіють та взаємозалежать одні від одних.
Отже, цілі кадрової політики – це забезпечення сьогодні та в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей належної кваліфікації, управління персоналом, задоволення соціальних потреб працівників.
Для досягнення цілей суб’єкти кадрової політики користуються певним інструментарієм – засобами кадрової політики. Їх можна вважати системою стимулювання, а підсумки людської праці – результатом дії цієї системи
Теорія “стимулювання - результат” базується на визначені зв’язку між вибором певного місця роботи та кадрово-політичним інструментом. Вихідний принцип цієї теорії полягає в тому, що працівник оцінює стимули у своїй організації на основі результатів праці.
Це твердження базується на таких тезах:
-всі учасники організації отримують від організації стимули, не обов’язково у грошовому виражені, і виробляють за це певну продукцію в інтересах організації;-організація перебуває у стані рівноваги, якщо вона за результатами своєї діяльності надає працівникам таку кількість ефективних стимулів, що вони не розривають трудової угоди.
У кадровій політиці застосовують різні засоби та заходи:
1.Вибір стилю управління. У наукових розробках про кадрове господарство під стилем управління розуміють не тільки власний управлінський стиль того чи іншого керівника а й принциповий управлінський стиль підприємства взагалі.
2.Соціальна політика та політика оплати праці матеріальних стимулів, які організація пропонує своїм працівникам.
3.Політика у сфері освіти, підвищення кваліфікації посадових призначень:
-навчання – підготовка нових кадрів для певних видів діяльності;
-підвищення кваліфікації – внутрішньовиробничі та інші форми навчання (заочні);
-посадові призначення – внутрішньовиробничі конкурси;
4.Створення належних умов праці:
-робоче місце;
-робочий час;
-зміст праці – забезпечення змісту праці, ротації робочих місць;
5.Забезпечення кадрами – підтримування контактів з бюро працевлаштування, консультантами з питань працевлаштування, об’єднаннями працівників та службовців, школами, університетами, академіями з метою створення привабливого іміджу для потенційних робітників.
Досягнення мети кадрової політики суб’єктом господарювання має предбачити виконання таких основних функцій:
-розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарювання;
-набір і формування необхідних категорій персоналу – відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація;
-підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності – виробничо-технічне учнівство, загальна професійна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі;
-оцінка персоналу – контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз ділових якостей працівників, висунення на певну посаду, службове переміщення;
-мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;
-постійний моніторинг безпеки праці виробничо-господарської діяльності;
-забезпечення соціальної захищеності персоналу підприємства;
-реалізація постійних контактів між керівництвом і представниками трудових колективів;
Ці функції реалізуються службами персоналу – відділами кадрів у тісній співпраці з генеральною дирекцією, з відповідними структурними підрозділами, які беруть участь у розробці та реалізації кадрової політики.
2. Системи управління персоналом підприємства.
Результативність господарювання на підприємстві великою мірою залежать від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади, вона охоплює низку функціональних підсистем.
Функціональні підсистеми управління персоналом на підприємстві включають:
1. Умови праці:
-виконання умов психофізіології, ергономіки та технічної естетики праці, тобто праця повинна відповідати психологічним та фізіологічним умовам, поведінка та рух органів людини при роботі повинна забезпечити зручність та комфорт, підвищувати продуктивність праці та зменшувати затрати людської енергії;
-охорона праці і техніка безпеки – праця, яка виконується людиною повинна відповідати всім вимогам та нормам безпеки ;
-охорона довкілля – роботи, які виконуються, продукція, яка випускається, повинна бути безпечною для експлуатації та навколишнього середовища;
2.Трудові відносини:
-аналіз і регулювання групових та особистих взаємовідносин;
-відносини керівництва;
-управління конфліктними ситуаціями;
-соціально-психологічна діагностика;
-взаємодія керівників із профспілками;
3.Оформлення та облік кадрів:
-оформлення та облік приймання, звільнення і переведення;
-інформаційне забезпечення;
-професійна орієнтація;
-забезпечення зайнятості;
4.Маркетинг, прогнозування і планування персоналу:
-розробка стратегії управління персоналом;
-аналіз ринку праці;
-прогнозування потреби;
-зв’язок із зовнішніми джерелами забезпечення;
-оцінка персоналу;
5.Розвиток трудового потенціалу:
-техніко-економічне забезпечення;
-підвищення кваліфікації;
-робота з кадровим резервом;
-планування ділової кар’єри;
-адаптація нових працівників;
6.Стимулювання праці:
-нормування та тарифікація праці;
-розробка системи оплати та морального заохочення праці;
-застосування форм участі у прибутках та капіталі;
-управління трудовою мотивацією;
7.Надання юридичних послуг:
-вирішення правових питань трудових відносин;
-правове регулювання господарської діяльності;
-узгодження розпорядчих документів з управління персоналом;
8.Створення необхідної соціальної інфраструктури:
-організація громадського харчування;-управління житлово-побутовим обслуговуванням;
-забезпечення належних умов охорони здоров’я та відпочинку;
9.Вибір та застосування організаційних структур управління:
-аналіз існуючої і проектування найбільш придатної для даного підприємства оргструктури управління;
-розробка штатного розпису;
Найбільший успіх господарювання досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені в часі та просторі і застосовуються одночасно.
Існують прямі засоби управління, які застосовують для безпосереднього управління персоналом і непрямі, які використовуються переважно з організаційних міркувань. Особливу групу утворюють квазізасоби – це фактори, які не можна зарахувати до прямих і непрямих, але які мають важливе значення для успішного здійснення управління персоналом.
Відділ управління персоналом є функціональним – його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Відділ управління персоналом створює загальні умови, що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника і здійснює контроль за їх використанням.
Кількість працівників управління персоналом залежать від цілого ряду факторів:
-розміру підприємства;
-виду діяльності підприємства;
-специфіки завдань підприємства;
-традицій підприємства;
-фінансового стану підприємства;
-стадії розвитку підприємства;
За даними статистичних досліджень загальна кількість працівників служби управління персоналом складає 1 - 1.2% від загальної чисельності колективу. На малих підприємствах кадровими питаннями займається керівник, на середніх - спеціальні підрозділи.
Непрямі засоби управління є допоміжними, але вони істотно впливають на управління персоналом.
До непрямих засобів управління персоналом належить:
1.Характеристика посади.
2.Оцінка робочого місця.
3.Оцінка співробітника.
Квазізасоби управління зараховують неформальні групи та робочу атмосферу. У будь-якій організації або на підприємстві створюються формальні групи, в яких створюються неформальні групи. Такі неформальні групи можуть об’єднуватись у групи по місцю проживання, по кваліфікації, по інших причинах.
Причини створення таких неформальних груп наступні:
1.соціальна відмінність між робітниками і службовцями;
2.чітко окреслена організаційна структура;
3.брак інформації;
4.негативні контакти між співробітниками.
Відчуття задоволення і бажання працювати значною мірою залежать від робочої атмосфери, яка існує на підприємстві. Основними факторами при цьому є відносини, які є умовами праці, чіткий розподіл повноважень, стиль управління, відносини між керівником та підлеглими. Керівник повинен прислуховуватись до заяв неформальних організацій для того, щоб не створювати проблеми на підприємстві.
Важливим чинником управлінської культури є стиль управління, від якого залежить робоча атмосфера.
Стилі управління.
Розглядаючи стиль управління треба врахувати два аспекти.
1.Керівник може приймати рішення на користь того чи іншого стилю і тим самим визначати спосіб регулювання своїх відносин з підлеглими.
2.Індивідуальний аспект - стиль його проявляється в конкретних ситуаціях, які виникають між керівником та його підлеглими
Особистість керівника впливає на стиль управління, або на його ставлення до управління. За вибором певного стилю управління стоїть конкретний характер людини. Стиль управління визначається також суспільством і залежить від поглядів на те, як необхідно регулювати відносини субардинації. Сучасне розвинуте суспільство має демократичний характер. Людина формується в системі управлінських відносин демократичного суспільства.
3. Гнучке управління персоналом.
Гнучке управління персоналом допускає не тільки формальну організацію роботи з персоналом, але і сукупність факторів соціально-психологічного, морального характеру – демократичний стиль управління, турботливе відношення до потреб людини, облік її індивідуальних особливостей.
Значні зміни, наявність кризової ситуації в соціальній, економічній, політичний, духовній сферах сучасності одночасно як розширюють можливості, так і створюють серйозні обмеження для кожної людини, стабільності його існування і росту. Гнучке управління персоналом у таких умовах покликане враховувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх та внутрішніх умов функціонування та розвитку організації. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до швидкомінливих завдань, що стоять і з’являються в організації, сюди також необхідно віднести проблеми взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробку принципово нових підходів до пріоритету цінностей.Головне усередині організації - працівники, а за її межами - споживачі продукції. Важливо повернути свідомість персоналу до споживача, а не до догоди начальнику; до прибутку, а не до марнотратства; до новаторство, а не до зашкарублого механічного виконавця; перейти до соціальних норм, що базуються на міцному економічному фундаменті, не забуваючи про духовність і моральність
Нові завдання не можуть бути успішно вирішені традиційними кадровими службами. У багатьох, і, насамперед, у великих організаціях створюються нові служби, системи управління персоналом. Система гнучкого управління персоналом являє собою сукупність підсистем загального і лінійного керівництва, функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій і зв’язків між ними, готових у передкризовий період і період настання кризи трансформуються у спеціальні антикризові команди.
Структура системи управління персоналом залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності і інших факторів. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, у передкризових і кризових умовах діяльності організації можуть бути скасовані одні підсистеми і створені інші з набором нових функцій, можливі і інші структурно-логічні перетворення.
Концепція гнучкого управління персоналом спонукає керівників організації зосереджуватися на стратегічних, перспективних напрямках роботи з людьми. Це особливо важливо в період масової перекваліфікації співробітників організації в зв’язку з переходом на нові технології. Не менш важливим є процес омолодження кадрів шляхом залучення молодих фахівців і стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, які не здатні освоїти нові методи роботи. Необхідні заходи для розробки принципів працевлаштування співробітників при їхньому масовому вивільненні для того, щоб кожен член колективу був спокійний за свій завтрашній день при сумлінній роботі на фірмі, а також залучення широких кіл працівників до участі в управлінні організацією.
Важливим стратегічним напрямком системи гнучкого управління персоналом є ефективне застосування кадрового маркетингу. Це забезпечується рядом способів:
-пошуком перспективних студентів уже з молодших курсів вузів та коледжів, яким надається можливість роботи в організації в період канікул, виплати стипендій за рахунок її ресурсів, допомога в проходженні виробничої практики, у підготовці та захисті дипломних робіт;
-співробітництвом з державною службою зайнятості;
-використанням приватних фірм у підборі та підготовці менеджерів і іншого персоналу;
-взаємодією з організаціями, що здійснюють лізинг персоналу, тобто працівників, що тимчасово відряджаються, “напрокат”;
-організацією прогностичних досліджень з проблем підготовки і перепідготовки кваліфікованих працівників організації.
Іншим стратегічним напрямком гнучкого управління персоналом є розробка і удосконалення професіограм, тобто визначення комплексу якостей, якими повинен володіти співробітник, що претендує на дану посаду. В основі професіограм, моделей чи посад лежить облік майбутніх потреб у персоналі тієї чи іншої професії необхідної кваліфікації у зв’язку зі змінюваною стратегією розвитку фірми. Важливим елементом гнучкості в даному випадку є освоєння суміжних спеціальностей з такою ж за рівнем кваліфікацією.
Стратегічним завданням гнучкого управління персоналом є психологічна та антистресова підготовка персоналу, його комунікабельність і готовність працювати спільно в неординарних, критичних умовах, пов’язаних з підвищеними нервовими і фізичними навантаженнями, коли авторитет, сила, гроші і закон можуть втратити те значення, яке вони мали в звичайних умовах.
Мотиваційний механізм системи управління, його життєздатність і ефективність визначається цілим комплексом вироблюваних ним спонукальних мотивів і стимулів до високої якості праці в досягненні цілей усього колективу і окремих його працівників при різних умовах розвитку виробництва, у тому числі і при виникненні кризових ситуацій.
Чим ефективніший організаційно-економічний механізм, чим сильніший його стимулюючий вплив на процес виробництва, тим з меншими витратами живої і упредметненої праці задовольняється ринковий попит [12]
Це можливе при такім управлінні виробництвом, яке в змозі забезпечити раціональність поєднання адміністративних і соціально-економічних стимулів. Ці стимули, з одного боку, повинні допускати самостійність виробничих одиниць у питаннях визначення цілей, вибору і реалізації засобів їхнього досягнення, а також економічну відповідальність за належну якість виробництва і ступінь досягнення кінцевої мети. З іншого боку, мотиваційний механізм і стимули повинні бути досить гнучкими і спрямованими на кожного працівника, службовця, менеджера.При цих обставинах перед керівництвом стоїть завдання створити такі умови, у яких підлеглі, що працюють на успіх фірми можуть без перешкод задовольняти свої потреби чи хоча б бути впевненими у можливості це зробити. Тому що поки люди вважають, що вони одержують справедливу винагороду чи хоча б пов’язані з очікуваним ступенем задоволення своїх потреб, вони будуть відповідним чином трудитися. При цьому необхідно мати на увазі, що ефективна мотивація, прийнятна для всіх, в принципі неможлива, тому що людські цінності, потреби і чекання суто індивідуальні. Одному працівнику потрібні гроші, іншому – похвала, третьому – визнання, четвертому – самовираження і самоствердження, а п’ятому – необхідно все перераховане і у великій кількості. [13].
В даний час, коли переважна частина населення України знаходиться у важкому становищі, основним стимулом є матеріальний інтерес. Більше того, специфіка ситуації зараз така, що працююча людина навіть з мізерною зарплатою значно відрізняється від непрацюючої. Сам факт зайнятості людини значною мірою піднімає його престиж у власних очах і в очах непрацюючих.
Світовий досвід показує, що винагорода повинна бути прямо пов’язана з діяльністю, що приводить фірму до успіху. При цьому кожен працівник організації повинен явно і вчасно отримувати свою заздалегідь зумовлену частину загальної суми заробітку, пов’язану одночасно із суспільним визнанням. Однак всеосяжної, інтегрованої формули мотивації на всі випадки життя людство поки що не придумало.
Відомо, що організація як соціальна система являє собою спаєну групу людей, об’єднану загальною поставленою метою і становить унікальну характеристику цього єднання. Ця система формується за допомогою встановлення і розвитку зв’язків між окремими її елементами.
Зв’язки існують доти, поки існує причина, заради якої була створена система. З досягненням мети, якщо інших причин не виникає, зв’язки розриваються і ціле розпадається на окремі незалежні елементи. Надійність зв’язків між елементами будь-якої організації в значній мірі зумовлена відносинами управління. Ці відносини створюють можливість одній стороні виробляти управлінські команди, а іншій – забезпечувати готовність ці команди виконувати.
У сучасній системі підприємства найбільш актуальними стають відносини управління, що базуються на економічних відносинах. У менеджменті принциповими є два типи відносин:
-відносини, що виникають при поділі і кооперації праці в процесі спільної трудової діяльності асоційованих власників;
-відносини наймання, що виникають між власниками і користувачами наявних засобів виробництва.
Зі сказаного випливає, що “…в умовах суспільної власності на засоби виробництва не управління повинно стимулювати появу у всіх учасників виробничого процесу зацікавленості у високих кінцевих результатах, а навпаки, зацікавленості в кінцевих результатах є основою можливості управління. І якщо цього нема
То причини відсутності варто шукати в першу чергу, у відносинах власності”[13].
Справді, коли основу відносин управління становлять відносини наймання, можливість здійснення управлінських команд і готовність їхнього виконання полягає у відчуженні користувача засобів виробництва від цих засобів, що природно позначається на ефективності в управлінні і результативності роботи організації в цілому.
Власник отримує можливість командувати в зв’язку з тим, що він виступає в ролі хазяїна і наймача. Виробник готовий виконувати команди, тому що за умови наймання він одержує винагороду. Таким способом здійснюється координація спільної діяльності для досягнення мети. Однак у кінцевому результаті зацікавлений тільки власник. Виробник за своєю природою слабко орієнтований на кінцевий результат і зацікавлений у ньому побічно, за допомогою управлінських команд.
Інакше кажучи, у більшості випадків ні менеджер, ні рядові виконавці як наймані робітники в більшості випадків не дуже зацікавлені в досягненні кінцевих результатів, успіхів справи, бізнесу, фірми, якщо єдиним засобом мотивації їхньої праці є гарантована заробітна плата.
Бажання управляти відображає внутрішні потреби суб’єкта управління і виступає стосовно них засобом їхнього задоволення. Тому управлінська діяльність набуває певного сенсу в залежності від мотивів і цілей керівництва. У випадку, коли мета менеджменту збігається з цілями суб’єкта управління, він орієнтований на найбільш ефективну роботу і ступінь досягнення його цілей повинен знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей менеджменту.
Для того, щоб домогтися тривалих успіхів, механізм мотивації повинен бути спрямований на досягнення кінцевих цілей менеджменту і не слабшати в міру задоволення потреб функціонування системи. При цьому можуть бути наступні стратегії поводження власника стосовно менеджера:
1.кінцеву мету можна досягти з меншими витратами, використовуючи нового власника, але новий власник може вплинути на політику фірми аж до її ліквідації;2.кінцеву мету можна досягти з більшими витратами, у випадку коли стратегічне управління фірми залишається у руках тих же власників
Другий варіант більш перспективний, але власники повинні бути переконані в своєму професіоналізмі в перспективі. Такі протиріччя у відносинах управління на основі власності та наймання можуть бути розв’язані такими способами:
1.Виконавець повинен бути повноправним розпорядником виготовленої продукції.
2.Повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з розподілом прибутку між членами колективу
3.Трудовий колектив повинен мати право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домогтися кінцевих результатів при мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.
Особливий інтерес і певну складність являє собою мотиваційний механізм у неординарних ситуаціях, коли спостерігаються значні відхилення запланованого ходу виробництва від допустимого [13]. Це відбувається практично в будь-якій організації, коли надзвичайні обставини, зовнішні чи внутрішні можуть привести до зриву графіків і зобов’язань фірми і змушують керівників приймати негативні рішення. У цих умовах необхідний перехід на ситуаційну схему управління.
Успіх чи невдача такого управління визначається ступенем готовності керівника фірми до потенційних погроз і можливість попередження їхнього кризового прояву на стратегічному рівні.
Стереотипність мислення багатьох керівників відкидає думку про стратегічне планування: “Як я можу зараз розробляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра”, - говорить багато про що. У свою чергу, напрошується питання: “А чи може ця людина, що вважає себе керівником бути ним, якщо він не уявляє перспективи своєї діяльності, не знає що необхідно почати і, що робити, щоб виявитися в майбутньому в бажаній точці розвитку підприємства?”.
Тому не дивно, що ключові проблеми стратегічного управління і питання належної мотивації, спрямовані на досягнення кінцевої мети відсуваються на другий план. Ставка робиться на реструктуризацію, залучення зовнішніх інвестицій і нові технології, що змусять працювати людський капітал. При цьому сам факт “проїдання” будь-яких інвестицій ніби не помічається [14].
Ефективність методів управління та якість реалізації функцій менеджменту, особливо мотиваційної, що служить базою та механізмом для управління персоналом, повинна бути визначена такими діями:
1.розробка ефективних прийомів і методів організаційно-економічного обгрунтування і прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стійкості системи управління і організації в цілому;
2.забезпечення методами безперервності планування на основі наступності стратегічних, поточних і оперативних планів виробництва в умовах обмеженості ресурсів;
3.розробка гнучких систем планування і управління, що дозволяють переходити на ситуаційні схеми управління;
4.розробка методів і підходів до вибору гнучких структур і ефективних комунікацій, здатних до швидкої адаптації організації до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;
5.розробка стимулів і форм мотивації праці керівників і інших категорій працівників, що базуються на відносинах управління та відносинах власності
Такі підходи повинні пристосовуватися до тих умов, що створюються факторами зовнішнього середовища, а внутрішні фактори повинні визначати можливість адаптації фірми і системи управління та ефективність процесу цього пристосування.
Система стимулів і мотивація повинна бути дуже гнучкою і відповідати цілям, які змінюються. Цього можна досягти за допомогою ефективного управління.
4.Оцінка персоналу як найважливіший елемент системи управління трудовим колективом.
Оцінка персоналу – це цілеспрямоване порівняння певних характеристик працівників з відповідними параметрами вимог та еталонів. Головними характеристиками виступають:
-професійно-кваліфікаційний рівень працівників;
-ділові якості працівників;
-результати праці;
Використовують зовнішню оцінку та самооцінку персоналу. Зовнішня оцінка діяльності працівників здійснюється керівником фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продукції.
Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, про необхідні моральні якості – сумління, чесність, відданість справі.
Оцінка персоналу може базуватися на загальновизнаних принципах:
-об’єктивності;
-всебічності;
-обов’язковості;
-систематичності;
Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:
1.підбору та розстановки нових кадрів;
2.прогнозування просування працівників по службі;
3.раціоналізації прийомів і методів роботи;
4.побудові ефективної системи мотивації праці;
5.оцінці ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів;
Оцінювання персоналу проходить таким чином:
1.Процедура оцінки
місце оцінки;суб’єкт оцінки;
порядок і періодичність оцінки;
використання технічних засобів
2.Зміст оцінки
оцінка особистих якостей:
-об’єкт;
-критерії;
оцінка праці:
-вимірювання та оцінка витрат праці в часі;
-оцінка складності праці та змісту роботи;
оцінка результатів праці:
-безпосередні результати;
-побічні результати;
3.Метод оцінки
виявлення елементів (показників):
-програма збирання даних;
-методи збирання даних;
-методи обробки та оформлення інформації;
вимірювання елементів (показників):
-натуральні і вартісні показники;
-умовні вимірники (бали, коефіцієнти);
-інші вимірники (характеристики, порівняння з ідеальним чи нормативним об’єктом)
Широко на практиці використовується комплексна оцінка персоналу за бальною системою. Головна ідея такої оцінки персоналу – кількісно виміряти як самого працівника, так і виконувану ним роботу.
Для характеристики працівника комплексна оцінка конкретного працівника здійснюються за формулою:
Коп = 0.5 х Ппкр х Пдя + Пср х Пдр
де,
0.5 – емпірично визначений коефіцієнт, уведення в формулу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці;
Ппкр - професійно-кваліфікаційний рівень працівника;
Пдя – ділові якості працівника;
Пср – складність роботи (функцій);
Пдр – конкретно-досягнутий результат;
Кожен показник визначається конкретно для працівника в балах на основі оцінки рівня ознак, наведених в таблицях. Інформацію по оцінці рівня ознак можна отримати звернувшись до курсу Економіка підприємств а за редакцією С.Ф.Покропивного ст.89-95
Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня працівника слід враховувати:
-освіту;
-стаж роботи за спеціальністю;
-активність набуття професії і підвищення кваліфікаційної майстерності;
Для оцінки ділових якостей працівників визначається сукупність ознак:
-компетентність;
-здатність чітко планувати та організовувати свою роботу;
-відповідальність за доручену справу;
-самостійність та ініціативність;
-спроможність оволодіти новими напрямками і методами та використовувати їх у роботі;
-працездатність;
-комунікабельність;
Для оцінки складності функцій треба використовувати :
-характер робіт, що визначають зміст праці;
-різноманітність і комплексність робіт;
-самостійність виконання робіт;
-масштаб і складність керівництва;
-відповідальність;
Для оцінки результатів праці враховують особливості роботи.
Оцінка персоналу підприємства необхідна для того, щоб виявити здатність кожного працівника виконувати функції, які за ними закріплені. Оцінка керівників, спеціалістів та службовців відрізняється від оцінки робітників. Але процедура оцінки проходить однаково.
Оцінка персоналу виконує такі функції:
-орієнтуюча функція – кожний працівник за допомогою громадської оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи дальшої діяльності;
-стимулююча функція – вона породжує у працівника переживання успіху чи невдачі, підтверджує правильність або помилковість поведінки; спонукає його до діяльності в правильному напрямку.
5.Розрахункова частина на базі ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”
5.1.Загальна характеристика підприємства, аналіз його техніко-економічних показників .
В умовах ринку велике значення має місце та роль підприємства у розвитку економіки держави. В період переходу на нові форми господарювання, змінюється система економічних відносин з державою, власниками, господарськими партнерами, працівниками.
Підприємство як організаційна одиниця, яка здійснює господарсько-фінансову діяльність, існує у всіх економічних системах та типах економічних відносин. Ринкова економіка характеризується вільним підприємництвом господарських суб’єктів. Підприємство самостійно обирає вид діяльності, ринки збуту, забезпечення ресурсами, розподіл прибутку , який отримується .
Підприємство має діяти і господарювати в рамках законодавства , що регулює всі напрямки його діяльності Головною правовою базою для існування та діяльності підприємств є :
-закон “ Про підприємства в Україні ” , ухвалено сесією Верховної Ради України 27 березня 1991 року;
-статут підприємства;
-колективний договір підприємства.
Закрите акціонерне товариство “Коломийська швейна фабрика” є юридичною особою, діє на основі статуту, установчого договору, має відкритий рахунок в банку, має круглу печатку, кутовий штам.
Закрите акціонерне товариство “Коломийська швейна фабрика” знаходиться за адресою:
Україна, Івано-Франківська обл., м. Коломия вул. Театральна 38.
Головне завдання підприємства – це виробництво швейних виробів з метою найбільш повного задоволення потреб споживачів та максимальне отримання прибутку з мінімальними затратами.
На підприємстві є Колективний договір, який включає такі завдання:
-укладається щорічно;-регулює виробничі , економічні і трудові відносини працівників з власниками підприємства;
-визначає заходи із забезпечення належних умов праці та стану довкілля;
-визначає заходи для забезпечення зростання продуктивності праці та її оплати;
-розробляється план професійної підготовки та підвищення кваліфікації кадрів;
-соціальний захист працівників підприємства;
-зобов’язання в галузі відпочинку в будинках відпочинку , санаторіях ,забезпечення працівників медичними послугами та дошкільними закладами , спортивно-оздоровчими комплексами
-участь працівників у використанні прибутку
ЗАТ “Коломийська швейна фабрика” – це закрите акціонерне товариство.
Акціонерне товариство – це господарське товариство , яке базується на об’єднанні грошових засобів шляхом випуску та продажу акцій для спільної господарської діяльності та отримання прибутку.
Акціонерне товариство закритого типу – це товариство , акції якого розповсюджуються тільки між його засновниками.
Таблиця 1
Аналіз техніко-економічних показників за 2001-2003 роки по
ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”
Показники Од вим.2001 рік2002 рік2003 рікТемпи зростання %
2002 до
20012003 до 2002 2003 до 2001
1.Випуск товарної про-дукціїт.грн.142114541518102.3104.4106.8
2. Доход (виручка) від реалізації продукціїт.грн142114541518102.3104.4106.8
В т.ч.реалізація продукції
-на власний ринок
-на експортт.грн.
31
1390
56
1398
90
1428
180.6
100.6
160.7
102.1
290.3
102.7
3.Витрати на виробни-цтво продукціїт.грн.132013261396100.4105.3105.7
4.Прибуток(+), збиток(-) від виробництва продук-ціїт.грн.121128145105.8113.3119.8
5.Середньоспискова чисельністьосіб58057758099.5100.5100
В т.ч. робітниківосіб464466470100.4100.8101.3
6.Витрати на 1 грн ТП грн.0.930.910.9297.8101.198.9
7.Фонд оплати праціт.грн.1399.51451.11559103.7107.4111.4
8.Середньорічна вартість основних фондівт.грн.12501218131597.4107.9105.2
9.Середньорічна зарплата одного працівника грн.241325152688104.2106.9111.4
10.Фондовіддача грн.1.1371.1911.154104.796.9101.5
11.Рентабельність продук. %9.179.6511.0105.2114.0119.9
12.Рентабельність ОФ %9.6810.59.73108.592.7100.5
13.Балансовий прибутокт.грн.121128154105.8120.3127.3
14.Кредиторська заборго-ваністьт.грн.125014001230112.087.998.4
15.Дебіторська заборго-ваністьт.грн.31115017348.2115.355.6
16.Продуктивність праці на одного працівника грн.245025202617102.9103.8106.8
17.Продуктивність праці одного робітникагрн.306331203230101.9103.5105.4
Аналізуючи техніко-економічні показники діяльності підприємства можна зробити такі висновки:
На підприємстві випускаються та реалізуються швейні вироби. Обсяг виробництва товарної продукції за 2002 збільшився в порівнянні з 2001 роком на (1454 - 1421) 33тис.грн, або на 102.3%, а в 2003 році порівняно з 2002 роком темпи зростання становлять 106.8% . В 2003 році темпи приросту до 2001 року склали 6.8% або на (1518 - 1421) 97 тис.грн.
Слід відмітити, що вся продукція, яка випускається на підприємстві реалізується, тобто залишків нереалізованої продукції на складах немає.
Вся продукція, яка випускається – реалізується на зовнішньому та внутрішньому ринках. Слід відмітити, що питома вага реалізації продукції на зовнішньому ринку досить мала та становить відповідно по роках за 2001 рік – 2.18%; за 2002 рік – 3.9%; за 2003 рік – 5.9 %. Певне зростання реалізації продукції на внутрішньому ринку проходить, а отже відповідно зменшуються експортні поставки.
Витрати на виробництво продукції зросли в основному за рахунок зміни цін на матеріальні ресурси, зокрема на сировину та матеріали. В 2002 році ріст витрат становив порівняно з 2001 роком 100.4% , а в 2003 році порівняно з 2002 роком – 105.3% та порівняно з 2001 роком 105.7%. Збільшення витрат на виробництво привело до збільшення витрат на 1 грн ТП у 2003 році на 0.01грн в порівнянні з 2002 роком. Хоча витрати на 1 грн ТП в 2002 році порівняно з 2001 роком знизилися на 0.02 грн.
Свою основну місію підприємство виконує в повному обсязі – тобто забезпечує зростання прибутку з року в рік. Якщо в 2001 році прибуток становив 121 тис.грн, а в 2002 – 128 тис.грн, то в 2003 році його величина досягла 145 тис.грн, тобто у порівнянні 2002 року з 2001 – темпи зростання становили 105.8%, в 2003 році порівняно з 2002 роком – 113.3%, і в порівнянні з 2001роком – 119.8%.
Про підвищення ефективності діяльності підприємства свідчить також збільшення рівня рентабельності з 9.17% у 2001 році до 11.0% в 2003 році, що на 1.83% більше.В 2003 році підприємство оновило основні засоби на 65 тис.грн. – це свідчить про те, що оновлення основних засобів приведе до зростання виробництва та підвищення продуктивності праці. Рентабельність основних фондів в 2001 році становила 9.68%, а в 2003 році – 9.73%, тобто ріст становить – 100.5%, це свідчить про те, що ефективність використання основних фондів зростає, хоча в 2002 році рентабельність основних фондів становила 10.5% - це відбулося за рахунок зниження вартості основних фондів. Підприємству слід намічати організаційно-технічні заходи по кращому використанню основних фондів – це приведе до підвищення ефективності їх використання.
Про ефективність використання основних фондів також свідчить узагальнюючий показник – фондовіддача, тобто випуск продукції на 1грн основних фондів. У 2001 році фондовіддача становила 1.137грн, в 2002 році – 1.191грн. в 2003 році – 1.154грн. темпи зростання фондовіддачі в 2002 році в порівнянні з 2001 роком становлять 104.7% та в 2003 році порівняно з 2001 роком – 101.5%. В 2003 році порівняно з 2002 роком відбулося зниження фондовіддачі, тобто неефективно використовувались основні фонди, які були введені в експлуатацію, тобто вони працювали не на повну потужність.
На 2004 рік підприємство намітило цілу низку міроприємств для підвищення ефективності використання основних виробничих фондів.
Чисельність працюючих на підприємстві за три роки не зазнала суттєвих змін. Якщо в 2001 році працювало 580 осіб, а в 2002 році – 577 осіб, то в 2003 році чисельність повернулась на рівень 2001 року., отже зниження відбулося тільки в 2002 році порівняно з 2001 роком на 3 осіб, які мало вплинули на продуктивність праці.
Чисельність робітників, тобто тієї категорії, яка зайнята виробництвом та його обслуговуванням збільшилась відповідно в 2002 році на 2 осіб, в 2003 році – на 4 осіб до 2002 року та на 4 осіб в порівнянні до 2001 року. Таке збільшення робітників в 2003 році пов’язане зі збільшенням основних виробничих фондів.
Продуктивність праці працівників підприємства зросла з 2450 грн на одного працюючого в 2001 році до 2617 грн на одного працюючого в 2003 році.
Темпи зростання продуктивності праці на одного працівника зросли в 2002 році у порівнянні з 2001 роком на 102.9%, в 2003 році порівняно з 2002роком – на 103.8% та на 106.8% порівняно з 2001 роком. Підвищення продуктивності праці свідчить про ефективність використання трудових ресурсів підприємства, що позитивно впливає на зростання обсягів виробництва.
Продуктивність праці або виробіток на одного робітника також зростає. Якщо в 2001 році він становив 3063 грн на одного робітника, в 2002 році – 3120 грн. на одного робітника, то в 2003 році – 3230 грн. на одного робітника. Або відповідно темпи зростання 2002 року до 2001 року - 101.9%, 2003 року до 2002 року – 103.5%, 2003 року до 2001 року – 105.4%.
На підприємстві відбулося зростання середньої заробітної плати працівників в 2002 році порівняно з 2001 роком – 104.2%, в 2003 році порівняно з 2002 роком – 106.9% в 2003 році порівняно з 2001 роком – 106.8%.
Як відомо, підприємство повинно дотримуватись певних співвідношень по темпах зростання обсягів виробництва, продуктивності праці та середньої заробітної плати. На перше пріоритетне місце висуваються темпи зростання продуктивності праці, потім обсяги виробництва та середньої заробітної плати. На підприємстві склалася така картина
Таблиця 2
Співвідношення темпів зростання обсягів виробництва, продуктивності праці та середньої заробітної плати зат “Коломийська швейна фабрика”
ПоказникиТемпи зростання
2002 до 20012003 до 20022003до 2001
1. Продуктивність праці на одного працівника102.9103.8106.8
2. Обсяги виробництва102.3104.4106.8
3. Середня заробітна плата одного працівника 104.2106.9111.4
Як видно з таблиці дане співвідношення на підприємстві не витримується. Але збільшення середньої заробітної плати відбулося за рахунок зміни мінімальної заробітної плати, відповідно до цього переглядалися розцінки та оклади працівникам підприємства.
В загальному підприємство працює ефективно, нарощує обсяги виробництва, збільшує прибутки, підвищує продуктивність праці, що свідчить, що на підприємстві на високому рівні організаторська робота та правильне та гнучке управління персоналом.
5.2.Аналіз складу, структури та ефективності використання трудових ресурсів підприємства.
Аналітичне дослідження трудових ресурсів дасть змогу дослідити їх раціональне використання, підвищення продуктивності праці, що приведе до збільшення обсягів виробництва, зниження собівартості та зростання прибутку.
Аналіз забезпечення підприємства трудовими ресурсами
Аналітичне дослідження забезпечення підприємства трудовими ресурсами проходить в такій послідовності:
-аналізується забезпечення підприємства трудовими ресурсами методом порівняння фактичної чисельності за звітний період по категоріях з показниками минулих років за допомогою абсолютних та відносних відхилень;-аналізується забезпечення підприємства основними та допоміжними робітниками методом порівняння фактичної чисельності за звітний період з показниками минулих років за допомогою абсолютних та відносних відхилень;
–проводиться аналіз відносної забезпеченості підприємства робітниками (порівняння фактичної чисельності з минулорічною, яка перерахована на відсоток виконання плану з обсягу виробництва продукції);
–за результатами аналізу роблять висновки;
Таблиця 3
Аналіз забезпечення підприємства ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”трудовими ресурсами
Категорії персоналу2001 рік2002 рік2003рікВідхилення + -Відхилення %
звіт2002 до 20012003 до 20022002 до 20012003 до 2002
Всього персоналу осіб , в т.ч.580577580- 3+ 399.5100.5
- керівники666--100100
- спеціалісти464342- 3- 193.497.7
- службовці646262- 2-96.9100
- робітники464466470+ 2+ 4100.4100.8
з них
- основного виробництва453454458+ 1+ 4100.2100.9
- допоміжного виробництва111212+ 1-109.1100
Обсяг товарної продукції тис.грн.142114541518+ 33+ 64102.3104.4
Відносна забезпе-ченість робітни-ками464 х 102.3 : 100 = 474466 х 104.4: 100 = 486458- 16- 28
1.Розраховуємо абсолютні відхилення фактичної чисельності звітного року з минулорічними показниками - це різниця між фактичною та минулорічними чисельностями виражена в абсолютних одиницях. При цьому негативне (від’ємне) значення означає зниження чисельності; позитивне (плюсове) значення характеризує збільшення чисельності; незмінене значення – це чисельність на рівні минулорічних показників. Результати розрахунків занести в таблицю 3.
2.Розраховуємо відносні відхилення фактичної чисельності звітного періоду до минулорічних показників – це співвідношення між фактичною чисельністю звітного року та минулорічними показниками виражені у відсотках. При цьому величина, яка перевищує 100% характеризує зростання чисельності порівняно з минулими роками; величина, яка менше 100% характеризує зниження чисельності порівняно з минулими роками ; величина, яка рівна 100% - це незмінність чисельності в порівнянні з минулими роками .Результати розрахунків занести в таблицю 3.
3.Розраховуємо відносну забезпеченість підприємства робітниками – це порівняння фактичної чисельності звітного року з минулорічною, яка перерахована на відсоток виконання плану з обсягу виробництва продукції та виражене у абсолютних величинах. Результати розрахунків заносимо в таблицю3.
4.Висновки.
З таблиці 3 ми бачимо, що в 2002 році відбулося зменшення чисельності персоналу на з чоловік, а в 2003 році порівняно з 2002 відбулося збільшення на 3 чоловік. Отже чисельність 2003 року зрівнялася з чисельністю 2001 року. Зміни в чисельності відбулися за рахунок змін по категоріях працюючих. Чисельність робітників з кожним роком зростає. З одного боку – це є позитивним фактором, тому що приводить до зростання обсягів виробництва, але з іншого боку це є негативним фактором, тому що в період становлення ринкових відносин позитивним фактором є досягнення зростання обсягів виробництва з меншою кількістю працівників.
Зменшення кількості керівників, спеціалістів та службовців в порівнянні з минулими роками – це результат нових методів керівництва, зокрема запровадження принципу більшої оплати за активнішу роботу, тобто підвищення посадових окладів за рахунок скорочення кількості керівників та спеціалістів. З іншого боку – це може призвести до небажаних результатів – зниження трудової дисципліни, невчасна здача звітності, поганий та неякісний облік, затримка освоєння нових виробів, нових технологій, модернізації, автоматизації.
Оскільки кількість робітників залежить від обсягу виробництва продукції, то одночасно з розрахунком абсолютного відхилення чисельності необхідно розрахувати відносне відхилення, тобто порівняння через коригування чисельності на фактичний випуск продукції. На підприємстві мала місце відносна економія за 2002 рік 16 чол та за 2003 рік – 28 чол.
Аналіз структури персоналу
Структура персоналу – це частка (питома вага) кожної групи чи категорії в загальній чисельності працюючих на підприємстві. Для аналізу структури необхідно:
-порівняти питому вагу кожної категорії персоналу в його загальній чисельності звітного періоду з минулорічними показниками використовуючи абсолютне відхилення;
Таблиця 4.
Аналіз структури персоналу ЗАТ “Коломийська швейна фабрика” за 2001-2003роки
Категорії персоналу2001 рік2002 рік2003 рік
звітВідхилення питомої ваги + -
к-ть осібпитома вага %к-ть осібпитома вага %к-ть осібпитома вага %2002 від 20032003
від
2002
Праціники всього , осіб580 100577 100 580 100 - -
- робітники :
•основні
•допоміжні464
453
1180.0
78.1
1.9466
454
1280.8
78.7
2.1470
458
1281.0
78.9
2.1+ 0.8
+ 0.6
+ 0.2+ 0.2
+ 0.2
-
- службовці6411.06210.76210.7- 0.3-- керівники61.061.061.0--
- спеціалісти468.0437.5427.3- 0.5- 0.2
1.Розраховуємо питому вагу, частку категорій персоналу у загальній чисельності працюючих – для цього чисельність кожної категорії співвідносимо до загальної чисельності та виражаємо у відсотках. Результати розрахунків заносимо в таблицю 4.
2.Розраховуємо зміни фактичної звітної питомої ваги у порівнянні з минулорічними показниками за допомогою абсолютних відхилень . Результати обчислень заносимо в таблицю 4
3.Висновки
Аналізуючи структуру персоналу можна зробити висновки, що суттєвих змін у структурі не відбулося. Збільшення питомої ваги робітників за 2003 рік в порівнянні з 2002 роком та з 2003 роком свідчать про деяке підвищення виробничого потенціалу підприємства. Такий показник свідчить про підвищення продуктивності праці у розрахунку на одного робітника.
Питома вага спеціалістів та службовців знизилась у 2002 році порівняно з2001 на 0.8% та в порівнянні 2003 року з 2002 роком на 0.2%.
Підвищення питомої ваги основних робітників у загальній чисельності працівників позитивно характеризує роботу підприємства, оскільки супроводжується зростанням продуктивності праці.
Аналіз динаміки чисельності та руху робочої сили
Найвідповідальнішим етапом аналізу забезпеченості підприємства робочою силою є вивчення її руху.
Склад працівників постійно змінюється зі скороченням штатів, звільненням з власного бажання, виходом працівників на пенсію, пересуванням їх на посадах у межах структурних підрозділів та прийманням нових робітників замість вибулих або у зв’язку з розширенням виробництва. Надто велика плинність робочої сили спричиняє додаткові витрати на підготовку та перепідготовку нових робітників, знижує на певний час продуктивність праці не тільки нових працівників, які освоюють нові умови праці, а й тих,
Що звільняються і потребують певного часу для пошуків нової роботи.
Оборот робочої сили поділяють на необхідний – який відбувається з об’єктивних причин, котрі не залежать від адміністрації підприємства, та надмірний – який включає звільнення працівників за порушення трудової дисципліни, прогули, через недостатньо високу кваліфікацію, у зв’язку з рішенням судових органів.
Крім того, може бути недостатній оборот робочої сили, коли з будь-яких причин уповільнюється необхідне оновлення кадрів підприємства. Про це свідчить зростання кількості працівників пенсійного віку.
Для аналізу динаміки чисельності т а руху робочої сили необхідно:
-проаналізувати динаміку та рух кадрів використовуючи такі показники : коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт обороту з прийняття, коефіцієнт обороту з вибуття, коефіцієнт загального обороту, коефіцієнт динаміки чисельного складу, коефіцієнт постійності;
-за результатами аналізу роблять відповідні висновки;
Таблиця 5
Аналіз руху робочої сили на ЗАТ “Коломиська швейна фабрика” за 2002-2003 роки
Показники 2002 рік2003 рік Відхилення
+ - %
1. Середньооблікова чисельність осіб577580+ 3100.5
2. Прийнято на роботу протягом року1012+ 2120.0
3. Вибуло працівників:1514- 193.3
- по поважних причинах1--1-
- за власним бажанням1310- 376.0
- за порушення трудової дисципліни14+ 3400
4. Коефіцієнт обороту:
- з приймання %1.72.0+ 0.3117.6
- з вибуття %2.62.4- 0.292.3
5. Коефіцієнт плинності кадрів %2.42.4-100
6. Коефіцієнт загального обороту %4.34.5+ 0.2104.6
7. Коефіцієнт динаміки чисельного складу %0.80.3- 0.537.5
8. Коефіцієнт постійності %97.497.6+ 0.2100.2
1.Розраховуємо коефіцієнт обороту з прийому Кп – це відношення кількості прийнятих працівників Чп до середьоспискової чисельності Чсо
Кп =(Чп : Чсо)х 100
Дані розрахунків заносимо в таблицю 5.
2.Розраховуємо коефіцієнт обороту із звільнення Кз – це відношення кількості звільнених працівників Чз до середьоспискової чисельності Чсо
Кз = (Чз : Чсо)х 100
Дані розрахунків заносимо в таблицю 5.
3.Розраховуємо коефіцієнт плинності кадрів Кпл (ротація персоналу) – це відношення працівників звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни Чзбп до середньоспискової чисельності працюючих Чсо
Кпл = (Чзбп : Чсо) х 100
Дані розрахунків заносимо в таблицю 5.
4.Розраховуємо коефіцієнт загального обороту Кзо – це відношення кількості прийнятих та звільнених працівників Чпз до середьоспискової чисельності Чсо
Кзо =(Чп + Чз) : Чсо х 100
Дані розрахунків заносимо в таблицю 5.
5.Розраховуємо коефіцієнт динаміки чисельного складу Кд – це коливання середньоспискового складу працівників (приймання - звільнення)Чпз до середьоспискової чисельності Чсо
Кд =(Чп – Чз) : Чсо х 100
Дані розрахунків заносимо в таблицю 5.
6.Розраховуємо коефіцієнт постійності Кпос – це відношення кількості працівників, які працювали весь рік Чпп до сереньоспискової чисельності Чсо
Кпос = (Чпп : Чсо) х 100
Дані розрахунків заносимо в таблицю 5.
7.Висновки.Виходячи з розрахунків коефіцієнт обороту з прийняття зріс у 2003 році порівняно з 2002 роком на 0.3 пункта або на 117.6%.
Коефіцієнт обороту з вибуття знизився у 2003 році порівняно з 2002 роком на 0.2 пункта або зниження становить 92.3%
Плинність кадрів у 2003 році залишилась на рівні 2002 року та становить 2.4%. Аналізуючи плинність кадрів , слід відмітити, що вона знижує продуктивність праці на підприємстві. Згідно розрахунків по даному підприємству плинність кадрів не змінилася, отже зниження продуктивності праці не відбувається . Характеризуючи показники руху робочої сили на підприємстві, слід відмітити, що показники використання трудового потенціалу не дають вичерпної характеристики його використання та їх не можна вважати факторами, котрі безпосередньо впливають на обсяг випуску продукції. Обсяг випуску залежить не тільки від чисельності працівників, але і від кількості затраченої на виробництво праці.
Аналіз використання робочого часу на підприємстві.
Слід пам’ятати, що одним з основних факторів, який впливає на виробіток та продуктивність праці є використання робочого часу. Для аналізу використання робочого часу на підприємстві необхідно:
-проаналізувати втрати робочого часу- непродуктивного використання робочого часу за звітний рік та в порівнянні з минулим роком;
-проаналізувати коефіцієнт втрат робочого часу та коефіцієнт використання робочого часу за звітний та минулий рік;
-обчислити вплив факторів на загальну величину фонду робочого часу на підприємстві;
Таблиця 6
Аналіз використання робочого часу на ЗАТ “Коломийська швейна фабрика” за 2002-2003 роки
Показники 2002 рік2003 рікВідхилення + -Ум.позн
звіт
1.Середньооблікова чисельність робіт-ників осіб466470+ 4ЧР
2. Відпрацьовано одним робітником
- днів219210- 9Д
- годин1642.51596- 46.5ЛГр
3.Середня тривалість робочого дня год7.57.6+ 0.1Т
4. Фонд робочого часу тис.год765.4750.1- 15.3Фрч
1. Розраховуємо абсолютні відхилення показників робочого часу фактичного у порівнянні з минулим роком – при цьому отримання позитивних величин характеризує збільшення показників, негативні величини характеризують зменшення показників. Отримані результати заносимо в таблицю 6.
2.Розраховуємо вплив факторів на фонд робочого часу способом елімінування (способом ланцюгових підстановок) – для цього слід визначити, як впливає середньооблікова чисельність робітників, кількість днів відпрацьованих одним робітником та тривалість робочої зміни на фонд робочого часу. При цьому визначається, який з вищевказаних факторів вплинув негативно на результативний показник з метою прийняття певних управлінських рішень.
Вплив факторів на величину фонду робочого часу:
1.вплив збільшення чисельності на фонд робочого часу ( позитивний фактор)
(+ 4) х 219 х 7.5 = + 6.5 тис.год.
2.вплив зменшення відпрацьованих одним працівником людино-днів на фонд робочого часу (негативний фактор)
(- 9) х 470 х 7.5 = - 31.7 тис.год.
3.вплив збільшення тривалості робочого дня на фонд робочого часу ( позитивний фактор)
(+ 0.1) х 470 х 210 = + 9.9 тис.год.
разом: + 6.5 + 9.9 – 31.7 = 15.3 тис.грн.
Отже, за рахунок збільшення чисельності робітників , фонд робочого часу збільшився на 6.5 тис.год; за рахунок збільшення тривалості робочого дня фонд робочого часу збільшився на 9.9 тис.год. і за рахунок зменшення відпрацьованих одним працівником днів, фонд робочого часу зменшився на 31.7 тис.грн. Резерв підприємства 31.7 тис.год. підприємству необхідно розробити міроприємства щодо збільшення днів відпрацьованих одним працівником, тобто необхідно зменшити втрати робочого часу на одного працівника.
Аналітичне дослідження діяльності ЗАТ “Коломийська швейна фабрика” показали, що чисельність робітників зросла, що дає змогу нарощувати обсяги виробництва продукції . Чисельність керівників, спеціалістів, службовців знизилась, що приводить до нових методів керівництва.
Значних структурних змін по персоналу на підприємстві не відбулося.
Плинність кадрів в 2003 році в порівнянні з 2002 роком не змінилася, тому продуктивність праці не знизилась за рахунок даного показника.
Аналіз використання фонду робочого часу показав, що підприємство має резерви по підвищенню використання робочих днів, тобто трудові ресурси використовувались недостатньо ефективно.
6. Напрямки покращення використання трудових ресурсів
Використання персоналу являє собою комплекс заходів спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.
Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись Законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:
-оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду;
-відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;-періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;
-максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м’язів людини;
Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньо організаційною мобільністю працівників.
Розміщення персоналу – це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішуються такі завдання:
-формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;
-перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту;
При розміщенні персоналу слід дотримуватись таких принципів:
-відповідності;
-перспективності;
-змінності;
Принцип відповідності – це відповідальність моральних і ділових якостей претиндентів вимогам робочих місць, посад.
Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:
1.встановлення вікового цензу для різних категорій посад;
2.визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самомому робочому місці;
3.можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;
4.стан здоров’я.
В конкретній організації можуть бути розроблені і інші умови, але дуже важливо, щоб вони сприяли змінності, оскільки застій кадрів, повязаний з тривалим перебуванням на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для організації.
Зарубіжні і вітчизняні спеціалісти виділяють декілька підходів до організації раціонального використання персоналу, суть яких зводиться до пошуку оптимальної мотивації працівників через формування:
-моделей гнучкого управління балансом робочих місць і кількістю працівників, оплати і стимулювання праці;
- стабільність трудових колективів;
Ці два основних і взаємопов’язаних напрямки організації раціонального використання персоналу реалізуються різними формами.
Формування моделей гнучкого управління передбачає різні форми трудового переміщення:
1.Внутрішньоорганізаційні трудові переміщення викликані потребами організації, при частій зміні системи робочих місць під впливом НТП і зовнішніх факторів, тому організація повинна мати можливості встановлення відповідності між вимогами робочого місця і якістю робочої сили та задоволення потреб працівників. Трудове переміщення повинно сприяти:
-освоєнню суміжних спеціальностей, щоб забезпечувати взаємозамінність працівників;
-задоволенню працівників своєю роботою;
-нагромадженню досвіду з метою професійного чи службового росту.
Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, з однієї категорії в іншу ( робітника в службовці, службовця в керівника)
2.Кількісна гнучкість – це зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості:
-часткова;
-тимчасова;
-робота на дому;
-використання короткотермінових трудових угод.
Масштаби застосування такої форми гнучкості залежать від норм трудового права, наявності обмежень при підписанні трудових договорів, процедур звільнення та ротації персоналу.
3.Функціональна гнучкість – це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також зміст його трудової діяльності у зв’язку зі зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2-3 функцій, оволодіння багатопрофільними спеціальностями, що дає змогу забезпечити взаємозамінність в “піковий період”, в час відпусток, а також зменшує монотонність праці, що сприяє підвищенню інтересу до праці. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці і оплати.
Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності кадрів, зміцнення виконавської і трудової дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.
Колектив – це цілісний організм, від структури якого залежить поведінка кожного працівника.
Ефективність роботи колективу визначається якістю і обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу впливають такі фактори:
-чітка, одна для всіх мета, що об’єднує людей для вирішення поставлених завдань;
-мотивація членів групи, їх взаємовідносин;
-структура влади в колективі, вплив на авторитет членів групи і підгруп;
-чітко виражена групова незалежність;
-якість комунікації і жорстка відповідальність за результати;
-свобода діяльності як умова успішної роботи.Організаційна атмосфера і методи управління повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.
Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:
-ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та беззмістовності праці;
-забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;
-забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;
-визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці.
Основні характеристики трудового потенціалу працівника:
-вік, здоров’я – фізичний і психічний стан, режим, якість харчування, вживання алкоголю, паління;
-особисті характеристики – тип, темперамент, риси характеру;
-підготовка – загальноосвітня, професійна, економічна здатність до професійного росту, безпосереднього навчання;
-ставлення до праці – творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;
-досвід – навики до праці, стаж роботи;
-сімейний стан – сімейний, одинокий, наявність дітей, матеріальний стан.
Оцінка реального працівника, його трудового потенціалу дозволяє диференційовано підходити до включення його в систему зайнятості, розміщення в певних підрозділах.
Слід пам’ятати, що праця виконує основну функцію матеріального забезпечення життя людини. Вона, як правило є основним джерелом її доходу. З трудовою діяльністю пов’язаний не тільки дохід, а й можливість розвитку, самореалізації працівників. Праця формує статус людини.
Висновок
Люди – є основою будь-якої організації. Формування трудового колективу – важливий і відповідальний момент в житті будь-якої організації, від якості якого залежить майбутнє створюваного підприємства. Трудовий колектив формується під керівництвом організатора трудового процесу – підприємця, а також на основі міжособистих взаємин. Взаємовідносини можуть бути формальними і неформальними. Усі колективи навіть дуже великі, складаються з малих формальних і неформальних груп. Керівник повинен впливати на процес формування і розвитку малих груп, оскільки ступінь згуртованості їх, у свою чергу, впливає на ефективність та якість виконуваної роботи і управління персоналом.
Управління персоналом – це сукупність цілеспрямованих дій керівного складу, організації і структурних підрозділів з керівництва підлеглими, спрямованих на досягнення поставлених загальних і специфічних цілей фірми.
Якщо підприємець ефективно мислить, має стратегічне бачення, не боїться змін і вчасно реагує на проблеми кожного члена трудового колективу, як головного складового елемента підприємства, то підприємство функціонує та розвивається. У цьому випадку на перший план виходить стратегічний розвиток організації і персоналу.
Стратегія управління персоналом – це підсистема стратегії організації, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу підприємства з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.
Структура системи управління персоналом залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності і інших факторів. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, при різних умовах одні підсистеми можуть бути ліквідовані, змінені, перетворені.
Гнучке управління персоналом у ринкових умовах господарювання покладене враховувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх та внутрішніх умов функціонування та розвитку організації. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до швидкомінливих завдань, що стоять і з’являються в організації. Сюди ж варто віднести проблеми взаємодії керівників організації профспілки, службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.
Виникаючі протиріччя у відносинах управління на основі власності і наймання цілком можуть бути розв’язані.
1.Виконавець повинен бути повноправним розпорядником виготовленої продукції.
2.Повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з розподілом прибутку між членами трудового колективу.
3.Трудовий колектив має право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домагатися кінцевих результатів при необхідності мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.Система стимулів і мотивація повинна бути гнучкою і відповідати меті, яка змінюється. Цього можна досягти за допомогою трансакційного керівництва, суть якого полягає у своєчасному укладанні одноразових угод з підлеглими при виникненні різних нестандартних ситуацій, не обговорених у контрактах. Досягнення підлеглими поставлених перед ними завдань у таких ситуаціях буде сприяти успішному досягненню кінцевої трансформованої мети підприємства.
Пропозиції, щодо покращення управління персоналом на ЗАТ “Коломийська швейна фабрика.”
1.Підбір та розстановка кадрів повинна бути такою, щоб кожен член трудового колективу приносив користь та сприяв підвищенню прибутку та покращенню діяльності на підприємстві.
2.Просування працівників по службі, залучення їх в управління, залучення їх до розподілу прибутку.
3.Зміцнення взаємозв’язків адміністрації, профспілки, керівників і підлеглих.
Управління персоналом передбачає широке використання результатів оцінки його роботи, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для прфесійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитись від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.