Стратегія розвитку підприємства

У сучасному світі відбуваються глобальні зміни в системі суспільного виробництва. Здійснюється перехід від виробниц¬тва масового споживання до диверсифікованого споживання. Сучасні технології, і особливо інформація, дають можливість виробляти не¬великі партії багатоваріантної продукції для задоволення різноманіт¬них смаків споживачів. Необхідною умовою існування підприєм¬ства стають постійні інновації та зміни. Посилюється внутрішня нестабільність функціонування організаційно-виробничих систем.

Реальність показує, що сучасні тенденції у напрямі постійних інновацій, внутрішньої гнучкості й відмови від штампів у роботі підприємства несуть у собі значний деструктивний потенціал. Постій¬не оновлення підприємства генерує високу внутрішню нестабільність, звужує можливість роботи єдиною командою. Конкурентний попит є, як правило, короткостроковим, що суттєво впливає на поведінку підприємства.

Історичний огляд концепцій стратегічного менеджменту підприєм¬ства свідчить про взаємозв'язок стратегії, планування й прогнозу¬вання, з одного боку, та вплив механізму процесів розробки стратегії та традицій прийняття відповідних рішень на ефективність функціо¬нування різноманітних підприємств — з другого боку.

Стратегія підприємства у 50-ті роки XX ст. будувалась переважно на результатах оцінювання переваг і недоліків різноманітних варі¬антів поведінки. В умовах високих темпів економічного розвитку перед розробниками стратегії стоїть завдання уникнути помилок при аналізі, перш ніж виявити суттєві переваги підприємства. У 60-ті роки великого поширення набула концепція аналізу портфеля видів діяльності, що свідчило про визнання існування відповідних обмежень та ризиків для кожного виду діяльності, зокрема концепція кривої досвіду показала, що при збільшенні масштабів виробництва собівартість продукції знижується. Відповідно до погляду, що малі підприємства не зможуть витримати конкуренції з великими, част¬ка ринку, яка належить підприємству, стала розглядатися як його головна перевага, тоді як найбільш привабливою рисою ринку вва¬жалося його розширення.

Однак практика засвідчила, що ці підходи до розробки стратегії відповідають лише періоду економічного зростання. З кінця 70-х років зовнішні умови діяльності підприємств стали більш мінливими, їхня ефективність падає. Як наслідок робляться спроби вивести стратегію із жорстких рамок планування. Так, І. Ансофф увів у науковий обіг поняття стратегічний менеджмент, зазначивши, що у змінюваному світі не можна розділяти стратегію та оперативну діяльність, довгострокову і короткострокову перспективи, концеп¬цію та її здійснення.

Стратегічний менеджмент є ефективним управлінським інстру¬ментом внаслідок цілого ряду своїх особливостей, зокрема:

—стратегічний менеджмент орієнтує підприємства не на сьогодення, а на перспективу. Його мета — забезпечувати постійний розвиток в умовах конкуренції;

—використовуються, як правило, лише нові управлінські інструменти і технології, зорієнтовані на майбутнє;

—розв'язання будь-яких управлінських завдань підприємства завжди узгоджується з вимогами стратегії розвитку;

—ефективність кожної управлінської дії визначається тим, який внесок вона робить у виконання стратегії підприємства;

—найбільш дійові стимули, зокрема матеріальні, мають ті співробітники, котрі роблять найбільший внесок у реалізацію мети підприємства;

—головним документом, який визначає весь розвиток фірми, є стратегічний план.

В умовах перехідного періоду й економічної кризи в Україні го¬ловною метою переважної більшості підприємств є адаптація до умов підвищеної динамічності зовнішнього та внутрішнього середовища. Відтак підприємствам необхідна відповідна стратегія розвитку, яка стала б основою прийняття ефективних управлінських рішень. Стра¬тегічний характер вибору мети функціонування вітчизняних підпри¬ємств набуває пріоритетного значення для вищого управлінського персоналу. Оскільки кожне підприємство унікальне за своїм існу¬ванням, процес розробки та реалізації стратегії для кожного з них індивідуальний і залежить не лише від зовнішнього та внутрішньо¬го середовища, а й від їхньої взаємодії.

Слово стратегія грецького походження й означає мистецтво роз¬міщення військ та маневрування ними у бою. Пізніше це слово по¬чали використовувати в теорії ігор, де воно стало означати план дій II—2-1921 у конкурентній ситуації залежно від поведінки опонентів. Отже, по¬няття стратегічний у значенні найважливіший, визначальний пере¬йшло в термінологію менеджменту з військового лексикону та тео¬рії ігор.

У фаховій літературі є різні думки щодо сутності стратегії розвитку організації. Так, І. Ансофф визначає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.Б. Карлоф описує стратегію як узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. Р. Уотермен під стратегією розуміє спосіб, за допо¬могою якого фірма збирається покращити свої конкурентні позиції.

М. Мескон розглядає стратегію як детальний всебічний комплекс¬ний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її мети.

Незважаючи на різноманітність визначень і трактувань стратегії, мета її полягає в тому, щоб досягти довгострокових конкурентних переваг, які забезпечували б корпорації високу прибутковість.

Різноманітність теоретичних підходів до визначення стратегії визначає різне відношення керівників підприємств до ділової стратегії. Результати досліджень, проведених Інститутом економіки про¬мисловості НАН України, засвідчують, що багато підприємств вза¬галі не розробляють ділової стратегії, вважаючи, що стратегія — це поняття надто абстрактне, тому воно не може позитивно вплинути на ефективність роботи підприємства. Так, відповідаючи на запитання анкети щодо реакції підприємства на ринкові сигнали, лише 10 % з 115 анкетованих підприємств відповіли, що реакція підприємства ґрунтується на аналізі та прогнозі потенційних загроз і можливос¬тей, виявлених у процесі обґрунтування стратегії. Відповіді пере¬важно звелися до таких: реакція на ринкові сигнали відбивається у зміні цін, асортименті товару, формах обслуговування клієнтів тощо. Реакція підприємств на несподівані зміни у зовнішньому середо¬вищі носить спонтанний, а часто і суперечливий характер.

Керівний корпус в Україні характеризується такими даними: 85 % керівників мають вищу або середню технічну освіту, 13 % — еконо¬мічну, 2 % — гуманітарну. У США, наприклад, на керівній роботі усього 2 % технічних спеціалістів, а решта — це економісти, юристи, психологи або професійно підготовлені управлінці.

При обговоренні стратегічних невдач із провідними фахівцями підприємств було виявлено, що фактори, які впливають на стратегію підприємства, або не обговорювались, або не ставились питання, по¬в'язані з діловою стратегією, більше того, для більшості керівників не зрозуміло, які запитання необхідно було задавати.

Стратегія складається з багатьох конкурентоспроможних дій та підходів, від яких залежить успішне управління підприємством. Менеджери (керівники) розробляють стратегії для того, щоб визна¬чити, в якому напрямі буде розвиватися підприємство і як воно буде

діяти. Вибір конкретної стратегії означає, що з множини шляхів розвитку і способів дій, які відкриваються перед підприємством, прий¬мається рішення вибрати один, у якому воно буде розвиватися. Без стратегії у керівництва немає продуманого плану дій, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.

Зробити стратегічний вибір означає об'єднати бізнес-рішення і конкурентні дії в єдине ціле. Єдність дій і підходів буде відобража¬ти поточну стратегію підприємства. Обговорення нових дій і підходів відкриває можливі шляхи зміни поточної стратегії.

Добре продумане стратегічне бачення готує підприємство до май¬бутнього, дає змогу правильно вибрати довгострокові напрями роз¬витку та визначає наміри вищого керівництва стати на конкретні ділові позиції. Розробка стратегії є однією з важливих функцій ме¬неджменту підприємства.

Ефективність управління підприємством сьогодні залежить від того, наскільки добре менеджери розробляють і виконують страте¬гію. Деякі менеджери розробляють сильні стратегії, але не можуть перетворити їх у практику. Інші — створюють посередні стратегії, але блискуче здійснюють їх. Для того щоб підприємство досягло максимальних успіхів, менеджери повинні -поєднувати добру розроб¬ку стратегії з вдалим її здійсненням. Чим краще продумана страте¬гія і чим уміліше її виконано, тим більше у підприємства шансів на сильну ринкову позицію.

7.1. Теоретичні передумови з'ясування сутності стратегії розвитку підприємства

Один із найвідоміших авторитетів сучасного менеджменту І. Ан¬софф у своїй книзі "Нова корпоративна стратегія" зазначає, що кон¬цепція стратегії — матерія тонка і часто досить абстрактна. її фор¬мулювання, як правило, не приводить до конкретних термінових дій. Крім того, це дорогий процес як у грошових витратах, так і з погля¬ду часу керівників.

Стратегія існує, але зробити її чіткий опис практично ніколи не вдається. Ці концепції або відомі лише вузькому колу вищих керів¬ників фірми, або взагалі не мають чіткого формулювання й існують лише в загальних рисах. Більшість керівників вважають, що такий стан — це природне явище сфери бізнесу. Якщо стратегія дає фірмі переваги перед конкурентами, її краще тримати в секреті.

Є два підходи: одні — за чітке формулювання стратегії, інші — проти. Наше завдання — з'ясувати сутність цієї проблеми.Осмислення сутності умов, у яких працює галузь, усвідомлення завдань, що стоять перед підприємством, сприяють виникненню найрізноманітніших проектів його розвитку. За умов швидких змін, коли рівень передбачуваності дуже низький, менеджмент став виважено п»використовувати стратегічні плани як інструмент реалізації стра¬тегії. Стратегічний план часто розглядається як перешкода на шля¬ху стратегічного мислення, тому що організація перетворюється в заручника рішень, які приймаються десь нагорі, замість того, щоб знайти інтелектуальну свободу, так необхідну для розвитку власної ініціативи структурних одиниць. Термін стратегічний менеджмент акцентує увагу на підприємницькому підході. У межах стратегічно¬го менеджменту завдання керівництва на рівні фірми полягає в тому, щоб забезпечити загальне ефективне управління з орієнтацією на ринкові зв'язки. Для підприємства однаково важливі як розробка націленої на успіх стратегії, так і її конкретне здійснення, що вияв¬ляється у визначених оперативних і тактичних діях. Ці два аспекти мають бути тісно узгоджені між собою.

Підприємництво, як відомо, виступає в найрізноманітніших формах, а менеджери відрізняються один від одного своїм ставленням до окремих аспектів підприємництва. Наприклад, менеджери-структура-лісти дотримуються стратегії створення більш ефективних структур¬них утворень і одержання грошей за рахунок зміни структури фірми.

Подібні дії часто вимагають великих грошових сум і можуть здійснитися лише в тому разі, якщо між усіма зацікавленими сторо¬нами встановилися відносини глибокої довіри. Дії щодо зміни струк¬тури часто є результатом корпоративної стратегії (наприклад, стра¬тегія концерну "Електролюкс", див. п. 7.4). Проте вони можуть ви¬ступати і як самоціль, якої досягаються шляхом продажу, купівлі та перебудови компанії.

Менеджери-стратеги орієнтуються на стратегію, мета якої — об'єд¬нання ресурсів для здійснення комплексних дій, спрямованих на досягнення різних переваг у конкурентній боротьбі та на розв'язання специфічних завдань. Такий вид підприємництва в основному орієн¬тується на ефективну конкурентну боротьбу з іншими компаніями шляхом більш повного задоволення запитів клієнтури. Між струк¬туралістами і стратегами немає різких відмінностей. Здібності, необхідні менеджеру для прийняття рішень щодо зміни структури, багато в чому подібні до здібностей, необхідних для вироблення ефек¬тивної стратегії органічного зростання.

Трапляються, і досить нерідко, менеджери, що орієнтуються на розв'язання оперативних питань за допомогою вмілого управління вільними ресурсами. Цей тип менеджерів відрізняється чудовою здатністю вишукувати вільні ресурси за рахунок даремних витрат і капіталів та вмінням від них (витрат) позбуватися.

Така класифікація менеджерів дає змогу краще зрозуміти, в чому сильніший один, а в чому — інші.

Концепція стратегії розвитку фірми має визначальне значення для утримання або завоювання позиції фірми в галузі, ринкової по¬ведінки і сфери інтересів бізнесу. Крім цього, стратегія — це основа для прийняття важливих рішень у веденні бізнесу, наприклад: вибір

споживчих груп або окремих споживачів для задоволення їхніх по¬треб; вибір найбільш ефективних з урахуванням ресурсів та витрат технологій і виробничих процесів; визначення оптимальних обсягів виробництва і місця розташування підприємств; спроби добитися вищої конкурентоспроможності; використання нових ринкових аль¬тернатив тощо. Поняття стратегії підприємства виникло і закріпи¬лося завдяки об'єктивному процесу суттєвої зміни зовнішнього се¬редовища діяльності комерційних структур, що й привело до необхід¬ності моделювання майбутнього розвитку бізнесу з урахуванням прогнозованих соціально-економічних змін.

Визначення конкретного варіанта стратегії розвитку підприємни¬цької діяльності та засобів його реалізації — досить складна проблема наукового прогнозування. Вона органічно пов'язана з пошуком нових імпульсів активізації технологічного оновлення та розвитку, з особ¬ливостями внутрішніх накопичень і залученням зовнішніх засобів для інвестицій та інновацій у виробничий процес.

Поряд із вибором конкретної стратегії розвитку сьогодні най¬важливішого значення набуває вміння підприємств пристосовувати¬ся до технологічних, кон'юнктурних та інших змін. При цьому підприємство може вибрати один із чотирьох варіантів поведінки: пасивне очікування; активне очікування, тобто готовність кваліфі¬ковано (ефективно) зустріти зміни; підготовка до змін та стимулю¬вання бажаних змін. Найкращий варіант полягає у попередженні змін та стимулюванні їх за допомогою інновацій. Таким чином, у змінюваному світі підприємству, щоб гнучко та вчасно реагувати, зберігаючи при цьому свій курс, не обійтися без технологічного, еко¬номічного і соціального прогнозування.Прогнозування покликане ідентифікувати набір варіантів май¬бутнього. Таке глобальне бачення майбутнього необхідне для дій на локальному рівні. При цьому кожний співробітник організації по¬винен розуміти смисл своїх дій, тобто визначити своє місце в гло¬бальному проекті. Отже, для забезпечення успіху проекту поєднан¬ня прогнозу і стратегії має вписуватися в реальність і забезпечувати¬ся за допомогою мобілізації колективного інтелекту.

Причини нинішньої кризи не стільки в докорінному руйнуванні соціально-економічного ладу, скільки в низькій ефективності вироб¬ничо-технологічної бази і структури виробництва, втраті конкуренто¬спроможності продукції. Подолання цієї тенденції залежить від ра¬дикального оновлення основного капіталу і формування виробницт¬ва, яке б відповідало умовам економічного розвитку XXI ст.

Майбутня конкурентоспроможність підприємств багато в чому за¬лежить від правильно виробленої ними стратегії розвитку.

Якщо виходити з того, що розвиток підприємства є результатом реалізації стратегії, то розробці стратегії має передувати аналіз мож¬ливих форм його розвитку. Це дасть змогу правильно скласти алго¬ритм розвитку.

Підтримка підприємства в бажаному соціально-ринковому (кон¬курентному) стані вимагає систематичних організаційних змін. Свідо¬мо регульовані організаційні зміни, як правило, передбачають про¬ходження трьох етапів: готовність до змін, перехід до нового стану і закріплення.

Готовність до змін досягається ослабленням тих сил, що підтри¬мують у наявному стані підприємство. Перехід до змін та їхнє здій¬снення передбачає розвиток нових оцінок позицій, поведінки персо¬налу фірми та її підрозділів. Зміни, що відбуваються, закріплюються шляхом створення механізмів, які підтримують діяльність підприєм¬ства та гарантують йому ринкову стратегічну безпеку. Організаційні зміни комерційної структури розглядаються як керований процес її розвитку. З погляду управління головними об'єктами змін є окремі люди, групи й підприємство в цілому. Саме люди або сприяють органі¬заційним змінам, або перешкоджають їм. Робота з розвитку означає усвідомлення змін як засобу розвитку.

Головним питанням управління розвитком підприємства є рівно¬вага між змінами і стабільністю. Для реального розвитку комерцій¬ної організації найважливіше значення має швидкість змін. Вона суб'єктивно визначається керівйицтвом самостійно або за допомо¬гою консультантів-експертів. Основним в управлінні розвитком виступає вміння бачити стан мети діяльності організації в динаміці. У сучасному підприємництві мета — це напрям, а не пункт призна¬чення, тому для її досягнення потрібні постійна готовність до змін і реагування на потреби внутрішніх і зовнішніх змін. Зміни, що відбу¬ваються, в змісті мети організації проявляються в розробці та здійсненні стратегії фірми і закріпленні в науковому обігу відповідно¬го поняття. Організаційні зміни, що визначають наслідки розвитку організації, ґрунтуються на існуванні в організації балансу або стану динамічної рівноваги двох сил, спрямованих "за" і "проти" зміни.

Змінам сприяють такі фактори: постійна увага вищого керів¬ництва до питань розвитку; постійний зворотний зв'язок і прогно¬зування соціально-ринкових умов підприємництва; мотивація та ін.

Загальну схему процесу змін можна зобразити так (рис. 18).

Поняття розвиток у загальному вигляді визначається як зміна процесу, явища від більш простого до більш складного і більш ефек-' тивного. Сутність процесу розвитку з погляду функціонування підприємства становить зростання рівня його організації, коли в міру накопичення інформації зменшується невизначеність. Багатогран¬ність процесу розвитку зумовлює використання, поряд із поняттям розвиток, інших понять, що концентрують увагу на визначених на¬прямах, сторонах, специфіці цього процесу. Наприклад, таких як ринковий розвиток (для позначення процесу розширення кола спо¬живачів, клієнтури), організаційний розвиток (розвиток індивідів, груп, сфер відповідальності, системи управління, ініціативи), діловий роз¬виток (передбачає спрямування ресурсів туди, де вони можуть забез-

Рис. 18. Процес організаційних змін

печити максимально високу конкурентоспроможність протягом мак¬симально тривалого періоду).Характерною рисою сучасного підприємництва є те, що орієнтація на максимальну ефективність в умовах статус-кво змінилася орієн¬тацією на ефективність розвитку. Концепція ділового розвитку ста¬ла відмітною рисою наступальної стратегії, розробленої передусім для розширення масштабів бізнесу, а не для зберігання в незмінному вигляді його ресурсів, рушійних сил, факторів. Діловий розвиток, звичайно, передбачає дії, що, на відміну від заходів, спрямованих на збільшення прибутку шляхом зниження витрат, орієнтовані на роз¬ширення операцій, діяльності компаній у цілому. Діловий розвиток, як і будь-яка інша перспективна програма (наприклад підвищення якості), може негативно вплинути на рентабельність компанії в ко¬роткостроковому аспекті. Хоча, безумовно, в перспективі вони ма¬ють бути рентабельними.

Ще одним завданням ділового розвитку є пожвавлення основної діяльності за рахунок її внутрішніх джерел. Відомо, що компанії, підприємства, галузі мають прагнути до того, щоб корисні власти¬вості виробленої продукції відповідали її ціні. Однак орієнтація ви¬робництва на корисність споживчих благ найчастіше вступає в супе¬речність із вимогами ефективності використання виробничих ре¬сурсів. Розширення виробництва певної продукції і зниження ви¬трат на одиницю продукції дають змогу більш ефективно викорис¬товувати основні фонди, матеріали, трудові ресурси, але разом із тим часто можуть вести до зниження споживчих якостей продукту, його привабливості для масового споживача.

Наприклад, авіакомпаніям вигідніше використовувати великі авіалайнери, оскільки знижуються питомі транспортні витрати, але для пасажирів це менш зручно, бо кількість рейсів зменшується, а інтервали між ними збільшуються в міру збільшення довжини мар¬шрутів. Або інший приклад. Дешевше виробляти автомобілі вели¬кими серіями з використанням стандартних двигунів, фарб і т. ін., але разом із тим одноманітність знижує їхню привабливість для