Шляхи підвищення продуктивності праці персоналу на виробничому підприємстві
Найбільш загальним та універсальним показником, який відо¬бражає ефективність використання трудових ресурсів (персоналу) підприємства є продуктивність праці робітників.
В загальному розумінні продуктивність праці характеризує її результативність (плідність), тобто оцінює результат праці, отриманий на одиницю витрат, пов'язаних з використанням трудових ресурсів підприємства. У вузькому розумінні рівень продуктивності праці ви¬значається кількістю продукції (обсягом робіт чи послуг), що вироб¬ляються одним працівником за одиницю робочого часу (годину, змі¬ну, добу, місяць, квартал, рік) або кількістю робочого часу, що витрачається на виробництво одиниці продукції (виконання робіт чи послуг).
Зростання продуктивності праці може бути забезпечене при вико¬нанні наступних умов:
1. Зростання результатів праці при зниженні витрат праці:
2. Зростання результатів праці при стабільних витратах праці:
3. Сталість результатів при зниженні витрат праці:
4. Темпи росту результатів випереджають темп росту витрат праці:
5. Темпи зниження результатів нижчі за темпи зниження витрат:
де Р - результати праці;
Вп - витрати праці.
Пошук та мобілізація резервів зростання продуктивності праці потребує чіткої класифікації факторів, що визначають її рівень.
Залежно від можливостей впливу підприємства та врахування в практичній діяльності факторів зростання продуктивності праці, їх поділяють на 2 групи - зовнішні та внутрішні.
До складу зовнішніх факторів входять:
1. Загальноекономічні фактори, які визначають загальні умови зростання продуктивності праці всіх підприємств: політичний устрій, макроструктури! зрушення в суспільстві, стадія життєвого циклу країни, розвиток науково-технічного прогресу та використання його досягнень, освітянський та кваліфікаційний рівень населення, рівень інфляції, рівень матеріального добробуту населення тощо.
2. Галузеві фактори, що обумовлюють рівень продуктивності праці в окремій галузі порівняно з іншими: спеціалізація галузі, ста¬дія життєвого циклу, сталість попиту на продукцію (послуги) галузі, рівень розвитку виробництва товарів, кон'юнктура споживчого ринку, динаміка грошових доходів населення, ступінь впровадження в галузь досягнень науково-технічного прогресу тощо.
Хоча торговельне підприємство не може активно впливати на пе¬релічені фактори, воно має враховувати їх в своїй діяльності, перш за все - при розробці перспективних програм розвитку.
Більш практичне значення з точки зору мобілізації наявних ре¬зервів мають внутрішні фактори зростання продуктивності праці.
Залежно від характеру впливу в їх складі виділяють наступні групи факторів:
- організаційні фактори;
- технічні фактори;
- технологічні фактори;
- економічні фактори;
- соціальні фактори.
Змінений внутрішніх факторів та характеру їх впливу на рівень продуктивності праці дозволяє знайти й оцінити наявні резерви зростання продуктивності праці та організувати роботу щодо їх мобілізації.
Забезпечення зростання продуктивності праці пов'язане, як пра¬вило, з необхідністю понесення певних витрат - на купівлю нового обладнання, підвищення рівня оплати праці, проведення ремонту та обладнання об'єктів соціальної сфери, оплату розробки нових техно¬логій, навчання персоналу, збільшення частки прибутку, що спожи¬вається, тощо.
Доцільність їх проведення визначається шляхом розрахунку чис¬того прибутку, отриманому завдяки цим заходам. При цьому слід враховувати всі можливі наслідки впливу - зміни товарообороту, об¬сягу та рівня доходу, поточних витрат (збільшення та зменшення по окремих групах).
У країнах з розвинутою ринковою економікою виділяють два направлення в системах стимулювання робітників підприємства:
• Стимулювання росту продуктивності праці;
• Стимулювання підвищення якості робочої сили.
Серед систем стимулювання росту ефективності виробництва найбільш розповсюдженою є система підвищення продуктивності праці. Наприклад, у Німеччині при підписанні колективних договорів про підвищення тарифних ставок керуються розробленими авторитетними експертами прогнозами росту продуктивності праці та цін. В усіх країнах з розвинутою ринковою економікою широко застосовуються різні системи преміювання за ріст продуктивності праці, економію сировини, матеріалів і т.п. Принцип дії систем преміювання засновано на співставленні норм продуктивності праці, витрат сировини, матеріалів з практичними результатами праці робітників.У політиці заробітної плати використовують і систему заслуг. Система «оцінки заслуг» призначена для встановлення заробітної плати працівникам однакової кваліфікації, що мають різні показники якості роботи. Фактори, по яких оцінюються працівники, можуть бути виробничими (виконання норм, рівень браку, використання робочого часу і т.д.) і особистісними (ініціативність, трудова і творча активність, прийняття на себе відповідальності за рішення на виробництві, уміння працювати в колективі і т.п.). Методи оцінки заслуг працівників різні – бальна оцінка, анкетування, експертна оцінка, групування працівників за результатами оцінки їхньої роботи.
Оцінка робіт широко використовується для управління персоналом компанії з метою планування і формування її основного кадрового складу. Найбільше поширення вона знайшла в США. Канаді, Великобританії, у Німеччині, Швеції. Практично не застосовується в Японії, Австралії. Оцінка робіт – це інструмент для визначення місця працівника в ієрархії заробітної плати усередині фірми. Вона спирається на порівняння й аналіз вимог досягнення нормативної продуктивності, що диктує робота її виконавцю. Але при цьому не враховуються індивідуальні здібності і зусилля конкретного працівника.
Стимулювання підвищення якості робочої сили направлено на :
1. Залучення і відбір кадрів при наймі;
2. Систематичну атестацію кадрів;
3. Закріплення кадрів на підприємстві;
4. Створення на підприємстві відповідних організаційно-технічних та соціально-економічних умов праці;
5. Матеріальне стимулювання безперервного росту професійно-кваліфікаційного рівня робітників.
Якщо здійснена робота дозволяє отримати результат, корисний для організації (досягти загальної мети), то індивід має отримати винагороду, яка забезпечить задоволення його потреби. На цьому етапі з’ясовується‚ наскільки фактична винагорода відповідає очікуванням людини. Залежно від цього відбувається послаблення‚ збереження або посилення мотивації. Якщо винагорода буде неадакватна досягнутим результатам, мотивація ослабне.
Наступний етап – задоволення потреби і підкріплення поведінки. Людина досягла поставленої перед собою мети. Вона сприйме свої дії як правильні і надалі виконуватиме роботу тим же чином.
Останній етап – формування нових потреб і пошук способів їх задоволення. В залежності від рівня задоволення потреби людина припиняє діяльність до виникнення нової потреби або продовжує пошуки способів задоволення потреби наявної. Якщо вона вважатиме, що потреба повністю задоволена, то, формуючи нові потреби, намагатиметься вибирати способи їх задоволення з огляду на минулий досвід, який знайшов позитивну підтримку через систему стимулів (винагород).
Однак, поряд із винагородою стимули мають включати в себе і застережні заходи, націлені на те, щоб не допустити такої поведінки працівника, яка могла б бути шкідливою для організації. Це – штрафні санкції у випадку поганого виконання роботи, зниження соціального статусу, обструкція, зневага з боку трудового колективу, зрештою, звільнення з роботи. Застосування таких антистимулів працівник остерігається, намагаючись їх уникнути. Тому мотивація грунтується на тому, що будь-які дії індивіда в організації будуть мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки, в залежності від того, як він виконає доручену роботу. Намагаючись заслужити винагороду або уникнути негативних наслідків, що наступають при відхиленні від заданих організацією параметрів (що визначається системою стимулів), він зберігає стабільну поведінку або змінює її в потрібну сторону.
Але слід пам’ятати, що переважання стимулів зі знаком “мінус” (стимулів-застережень) є для організації небезпечним, воно не сприяє підвищенню трудового потенціалу працівників. Водночас слід застерегти і від подібних недоліків, притаманних позитивним стимулам. Вони будуть спонукувати лише той тип поведінки, який спроектований менеджерами (для чого достатньо лише виконувати роботу в рамках критеріїв та обмежень, заданих організацією), залишаючи поза полем своєї дії нестандартні рішення, що можуть бути запропоновані індивідом з власної ініціативи. Враховуючи, що у сучасних умовах конкурентоспроможність будь-якої фірми залежить не тільки від повноти використання її наявних трудових ресурсів, але і від її здатності досягати синергічного ефекту, що забезпечується правильним поєднанням зусиль менеджерів і потенціалу працівників, менеджерам необхідно забезпечити всі умови для розвитку персоналу, його самовдосконалення. Це стане можливим, якщо внутрішні спонукуючі фактори, що спрямовують, визначають поведінку працівників (їх мотиви) співпадатимуть із цілями організації.Незважаючи на те, що між мотивацією і кінцевим результатом діяльності людини немає однозначного зв’язку (у мотиваційний процес втручається багато випадкових або суб’єктивних факторів – здібності, емоційний стан, вплив третіх осіб тощо) ефективність менеджменту багато в чому залежатиме від того, наскільки адекватними будуть стимулюючі заходи для того, щоб вмотивовувати працівників до здійснення тих дій, які потрібні для досягнення цілей організації. Тому менеджер повинен своєчасно вносити відповідні зміни у мотиваційний процес, враховуючи зміну структури потреб працівників. Звернемо увагу, що задача керівника – не задовольнити усі потреби співробітника, а створити такі можливості, щоб він міг задовольнити їх сам, працюючи у даній організації. Система мотивування має бути побудована таким чином, щоб співробітник був впевнений у перспективі подальшого задоволення потреб. Помилково вважати, що тільки створення системи грошових винагород та санкцій вирішить проблему мотивування. Необхідно розробити ще цілий комплекс заходів, які мають передбачати задоволення духовних, внутрішніх потреб. (потреби в престижі, самоповазі, у самореалізації, розвитку особистості).
На сьогодні у сфері мотивації праці проведено досить багато досліджень, основний наголос в яких робиться на специфіку мотивації в нашій країні, де більш дієвою завжди вважалась не система заохочень, а система санкцій, тобто працівники скоріше карались за погану роботу, ніж винагороджувались за кращу. Разом з тим, спектр винагород є набагато ширшим, ніж покарань, він включає як матеріальні, так і психологічні аспекти. Та застосування системи винагород потребує створення певної концепції заохочення, яка би, з одного боку, відповідала цілям і стратегії організації, а з іншого – дозволила би якнайповніше використати її трудовий потенціал. (Зокрема, коли сьогодні говорять про значні неплатежі за енергоносії, то тут теж можна виділити мотиваційний аспект: люди, що контролюють сплату за них, безпосередньо за це не винагороджуються, а отримують майже фіксовану заробітну плату. Отже, вони не зацікавлені у розробці дієвих заходів щодо контролю за споживанням енергоносіїв і їх своєчасною оплатою).
Виділяють такі загальні особливості ефективного застосування винагород:
1. Визначення чіткого зв’язку між стратегією і цілями організації, з одного боку, та необхідною поведінкою з іншого. (Перш ніж почати винагороджувати всіх, слід зрозуміти, яка саме поведінка вимагається від конкретного співробітника у даний момент часу. Адже в цьому основний механізм – винагороджувати те, що потрібно керівнику.) Систему винагород слід зв’язати не тільки із задачами поточного моменту, але і з основними цілями та цінностями організації в цілому.
2. Ефективне використання винагород передбачає існування чітких кількісних критеріїв, при яких наступає сам момент винагороди. (Ці критерії мають сприйматися працівником як справедливі, досягнення яких залежить тільки від його зусиль. Отже, для кожної сфери діяльності в організації мусить бути створена своя система критеріїв заохочення. Разом з тим, ця система не повинна бути надто деталізованою, щоб не створювати надмірних складнощів при її використанні.)
3. В якості винагород може виступати все – від збільшення заробітної плати до усної похвали в присутності інших.
4. Винагороди мають бути різними для різних співробітників. Помилково вважати, що одна винагорода буде однаково мотивувати різних співробітників.
5. Винагорода має бути привабливою для того, хто її отримує.
Систему мотивування своїх співробітників кожен керівник повинен створювати сам. Зокрема, на великих підприємствах систему мотивування мусить розробляти керівник кожного підрозділу. Ця система має являти собою поєднання матеріальних та нематеріальних винагород і конструюватися спільно з вищим керівництвом, відділом управління персоналом, фахівцями з праці та заробітної плати. У кожній організації, в кожному підрозділі – своя система винагород, яка враховує специфіку діяльності працівників.
Рис.1. Гнучкі системи оплати праці
ЛІТЕРАТУРА
1. Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчпн М.І., Піча Ю.В. Економіка підприємства - К.: "Каравела"; Львів: "Новий світ - 2000", 2001. - 298 с.
2. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998.
3. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф.Покропивного – Вид 2-ге. – К.: КНЕУ, 2000.
4. Економіка підприємства. Збірник практичних задачі і конкретних ситуацій: Навч. Посібник. / За ред. С.Ф.Покропивного. – К.: КНЕУ, 1999.
5. Економіка підприємства: Навч.-метод. посібник для самостійного вивчення дисциплін / О.Г.Швиданенко та інші – К.: КНЕУ, 2000.
6. Економіка підприємства: Структурно-логічний навч. посібник/ За ред. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2001. - 457 с.