Виробнича потужність та пропускна спроможність підприємства ресторанного господарства

ПЛАН

Вступ

1.Поняття та види потужності виробничої системи ресторанного господарства.

2.Формування виробничої потужності підприємства ресторанного господарства.

3.Пропускна спроможність підприємства.

ВСТУП

Громадське харчування – одна з значимих галузей споживчої кооперації, яка має беззаперечний вплив на соціально-економічні процеси в українському селі. У її надрах нині відбувається реальне відродження. Діяльність переважної більшості підприємств заповнюється новим змістом. Вони перетворюються у затишні заклади, стають осередками людського спілкування, опановуючи сучасні стилі, методи обслуговування та новітні процеси приготування страв.

Річний товарооборот галузі становить більше 360 млн. грн. Її частка у загальному обороті громадського харчування держави займає 13%. На власну продукцію припадає 195 млн. грн. і її питома вага динамічно зростає. У закладах громадського харчування т/ж виробляються і реалізуються населенню хлібобулочні і кондитерські вироби, домашню локшину, макарони, ковбасу, пельмені, пиріжки та ін. продукцію. За рік через кооперативну роздрібну мережу їх продають на 17-19 млн. грн.

Індивідуальне завдання “Кафе і його організація з відкритим літнім майданчиком”.

Заклад громадського харчування – це організаційно-структурна статистична одиниця у сфері громадського харчування, яка виробляє, доготовляє та продає кулінарну продукцію, булочні, борошняні кондитерські вироби та куповані товари. Вживаючи термін “організаційно-структурна статистична одиниця”, автори документа, мабуть, намагались уникнути таких слів як “юридична особа” (адже заклад може належати і фізичній особі – суб’єкту підприємницької діяльності) і “суб’єкт підприємницької діяльності” (тому, що це може бути структурний підрозділ такого суб’єкта).

Названа “статистична одиниця” стане закладом громадського харчування. тільки якщо буде діяти у сфері громадського харчування, тобто здійснювати виробничо-торговельну діяльність з виробництва і продажу продукції власного виробництва та купованих товарів, як правило, призначених для споживання на місці. Але підприємство, що реалізує тільки куповані товари – не входить до сфери громадського харчування. Це ж випливає з фрази “виробляє, доготовляє і продає”.

Заклад громадського харчування діляться за типами: фабрики-кухня; фабрики заготівельні, ресторани, бари, кафе, їдальні, закусочні буфети, магазини кулінарних виробів, кафетерій, а ресторани і бари на класи (перший, вищий, люкс).

Наше завдання полягає в розгляненні детальніше закладу громадського харчування – кафе.

Кафе – це заклад громадського харчування з обмеженим порівняно з рестораном асортиментом страв, винно-горілчаних напоїв, тютюнових, блочних, кондитерських виробів і купівельних товарів.

Кафе розділяють:

 з асортиментом реалізованої продукції:

-кафе-морозиво,

-кафе-кондитерська,

-кафе-молочне.

за контингентом споживачів:

-кафе молодіжне,

-кафе дитяче.

 за місцем розташування:

-кафе відділ (кафетерій).

Кафетерій – це заклад громадського харчування з асортиментом гарячих і холодних напоїв, бутербродів, соків, булочних, кондитерських виробів, молока та молочних продуктів. Його організовують, як правило, у продовольчих та великих непродовольчих магазинах.

-Кафе з відкритим літнім майданчиком.

Під термін “відкритий літній майданчиком” розуміють стаціонарні пункти з кількістю місць для обслуговування 20 чол. і більш. Робочі місця повинні бути обладнані холодильним торгово-технологічним устаткування. Мати електроенергію, холодну і гарячу поточну воду, каналізацію.

Відкриття такого кафе необхідно узгодити з установою державної санітарно-епідемічної служби т органом місцевого самоврядування, а режим роботи – з місцевим органом виконавчої влади.

Загальні вимоги до кафе:

-Інтер’єр торгового залу кафе створюється з урахуванням індивідуальних особливостей підприємства, з використанням декоративних елементів.

-Склад приміщень для відвідувачів: вестибуль, гардероб, торговий зал (для кафе місткістю більше ніж 50 місць – жіночі та чоловічі туалети).

-Меблі підбираються відповідно до інтер’єру підприємства, основні види меблів – столи з гігієнічним поліефірним покриттям або високі кафетерійні столи і стільці, серванти для офіціантів.

-Використання напівпорцеляновий фаянсовий сортовий, скляний або майоліковий посуд і столові прибори з нержавіючої сталі.

-Можлива сервіровка столів індивідуальною серветкою на столи виставляються паперові серветки і спеції.

-Музичне оформлення – з використанням радіоапаратури.

-Рекламу оформляють декоративно-оздоблювальними матеріалами.

Меню і прейскурант друкують і розміщують у спец. рамці при вході в зал у вузлах розрахунку.

-Застосовується, в основному метод самообслуговування, а т/ж обслуговуються офіціантами.

-Асортимент складається з різноманітних страв, виробів і напоїв, у тому числі фірмових, купівельних товарів.-Спеціалізовані кафе характеризуються наявністю в продажу кулнарної продукції, яка відповідає назві підприємства допускається т/ж продаж продукції власного виробництва нескладного приготування, фруктів, соків, алкогольних і безалкогольних напоїв, холодних і гарячих напоїв.

Особливості галузі ресторанного господарства полягають у поєднанні функцій виробництва, реалізації та організації споживання. Вони обумовлюють використання більшою мірою ніж в торгівлі, технологічного, теплового, холодиль¬ного обладнання та інвентарю для виготовлення різних видів кулінарної продукції. Особливості галузі зумовлюють більш швидкий порівняно з торгівлею обіг сировини і продуктів, відносно менші обсяги їх запасів на складах і в коморах, більш високий рівень витрат виробництва й обі¬гу. Все це позначається на складі ресурсів галузі. Якщо в торгівлі в загальній вартості ресурсів на частку основних фондів припадає 23%, обігових коштів 72% і трудових ресурсів, що виражаються через фонд оплати праці, — 5%, то в громадському харчуванні відповідно 51%, 26% і 23%.

На долю громадського харчування припадає близько 7,0% від загальної суми ресурсів торговельного комплексу. Ця галузь є фондомісткою. Частка її основних фондів складає приблизно 15,0%, обігових коштів і витрат на оплату праці відповідно тільки 2,9% і 23,2%.

Матеріально-технічна база (основні фонди) окремих підприємств громадського харчування багато в чому характеризується виробничою потужністю кухні і про¬пускною спроможністю торговельної зали. Ці показники враховуються при аналізі і плануванні випуску та реалізації продукції, проектуванні, реконструкції і техніко-економічному обґрунтуванні нового будівництва підприємств.

І. ПОНЯТТЯ ТА ВИДИ ПОТУЖНОСТІ ВИРОБНИЧОЇ СИСТЕМИ ПІДПРИЄМСТВА РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА

НА ОСНОВІ НОРМАТИВІВ

Визначення оптимальної потужності виробничої системи має надзвичайно велике значення для забезпечення пропозиції в обсязі, що відповідає рівню попиту на продукцію підприємства ресторанного господарства.

Термін потужність належить до верхньої межі навантаження виробничої одиниці. Виробничою одиницею може бути підприєм¬ство, цех, одиниця обладнання.

Прийняття рішення щодо виробничої потужності має надзвичай¬но важливе значення з деяких причин. По-перше, воно визначається потенційним впливом на здатність підприємства задовольняти майбутній попит на товари і послуги: визначена потужність обмежує можливий обсяг випуску продукції. По-друге, воно обумовлене співвідношенням між потужністю, витратами „виробництва і обслуговування у підприємстві ресторанного господарства. Баланс між попитом і виробничими потужностями сприяє мінімізації витрат. На жаль, у реальних умовах цього важко досягти внаслідок коливання (циклічності) попиту. По-третє, важливість прийняття рішення визначається тим фактом, що один раз прийнявши рішення, його важко буде змінити без залучення значних додаткових витрат (коштів).

Важливе значення має вибір одиниці виміру терміну "потуж¬ність". При випуску однорідної продукції потужність виробничої одиниці вимірюється в одиницях випущеної продукції. Наприклад, у кондитерському цеху - у штуках кондитерських виробів за добу (у зміну), спеціалізованих цехах по випуску напівфабрикатів - тоннах переробленої сировини за добу (зміну).

Якщо підприємство випускає широкий асортимент продукції, то можливими є декілька варіантів виміру потужності. Так для цього можна використати вхідний параметр - кількість місць у підприєм¬ствах ресторанного господарства. Для виміру потужності виробничої системи можна скористатися також вартісним показником випуску продукції за певний термін. Враховуючи, що на нього можуть впли¬вати інфляційні процеси, необхідно цей показник (товарообіг: вало¬вий, роздрібний, по продукції власного виробництва) приводити у по¬рівнянний вигляд.

Розрізняють проектну, ефективну і реальну потужність вироб¬ничої системи.

Проектна потужність - це максимальний випуск продукції при ідеальних умовах. Ефективна потужність менша за проекту через регламентовані перерви ремонту обладнання, зміни у структурі ви¬пуску продукції та інших подібних факторів. Вона характеризується максимально можливим випуском продукції.

Реальна потужність - це дійсно випущений обсяг продукції. Вона не перевищує ефективну потужність і навіть буває значно ниж¬чою від неї через вихід з ладу обладнання, а також брак, недостачу матеріалів, відсутність робітників на робочих місцях, зниження попиту на продукцію тощо.

При визначенні ефективності виробничої системи можуть бути використані два якісні показники: ефективність використання реаль¬ної (Ер) та ефективної (Ее) потужності. Перший показник - це співвід¬ношення реального випуску продукції до проектної потужності, другий - це співвідношення реального випуску продукції до ефектив¬ної потужності.Подальше зростання кількості місць призведе до диспропорції між потужністю підприємства і обсягом попиту на його послуги.

При визначенні потужності підприємства ресторанного господарства для організованих контингентів споживачів (робітників, службовців, студентів, школярів) можна скористатися нормативами місць на 1000 чоловік, зайнятих у максимальну зміну.

У зв'язку з помітним зменшенням попиту на послуги підпри¬ємств, у перехідний період розвитку еконо¬міки України треба поряд з нормативним методом використовувати метод імітаційного моделювання. У цьому разі при споруді підприєм¬ства ресторанного господарства треба враховувати максимально можливу потужність підприємства, розраховану на основі нормативу, а також на основі реального попиту, що склався на ринку товарів і послуг. Спершу ввести в дію підприємство ресторанного господарства, потужність якого задовольняє попит споживачів.

Враховуючи можливе збільшення з часом місць у підприємстві ресторанного господарства, тобто довгострокову природу рішень щодо потужностей підприємства ресторанного господарства, проект підприємства повинен заздалегідь передбачати можливість майбутнього розширення виробництва, що обійдеться дешевше, ніж його перебудова з урахуванням майбутнього розвитку підприємства ресторанного господарства, відповідну систему водо- та енергопостачання, каналізації тощо.

Для розрахунку необхідної кількості місць у загальнодоступних підприємствах ресторанного господарства певного регіону можна використати нормативи місць на 1000 чоловік населення міста і застосувати існуючу методику для міст.

Кількість місць у підприємствах ресторанного господарства в кожному конкретному районі визначається за формулою:

Р = ( N1 • Q • n • К • q ) /1000 , 1.1.

Де Р - загальна кількість місць у підприємствах ресторанного господарства міста (району);

N1 - кількість місцевого населення, чол.;

Q - коефіцієнт внутрішньоміської міграції;

К - коефіцієнт попиту (0,4-0,6);

q - коефіцієнт, який характеризує співвідношення самодіяльно¬го і несамодіяльного населення. (Під самодіяльним треба розуміти населення працездатного віку (від 16 до 60 років), у тому числі мобільну частку населення);

n - норматив місць.

Коефіцієнт внутрішньоміської міграції розраховується за фор¬мулою:

Q = (N1 + N2-N3)/N1 1.2.

де N1- кількість мешкаючого населення, чол.;

N3- кількість від'їжджаючого населення з району, чол.;

N2- кількість прибулих до району, чол.

Для визначення структури мережі району міста можна викорис¬тати табл.1.

Таблиця 1

Структура мережі підприємств громадського харчування

Коефіцієнт внутрішньо-міської міграціїПитома

вага під¬приємств, що реалі¬зують від¬носно пов¬ний асорти¬мент стравУтому числіПитома вага підприємств, що реалізують відносно пов¬ний асорти¬мент стравУ тому числі

ресто¬раниїдальнікафе, бариспеціалізова¬ні підпри¬ємства гро¬мадського харчування

0,5-1,0603565407030

1,0-1,5554555456040

1,5-2,0505545505545

Більше 2456535554060

У середньому по місту556040456535

Після обгрунтування та вибору підприємства ресторанного господарства певного типу необхідно скоригувати показник коефі¬цієнта попиту, і відповідно до цього кількість споживачів з урахуван¬ням основних впливових факторів. Вплив наведених та інших факторів треба розглядати як потужний важіль підвищення конкурентоспроможності підприємства. За цих умов загальний попит, який можна відобразити відповідною кількістю споживачів, необ¬хідно помножити на суму поправочних коефіцієнтів згідно з визна¬ченими факторами впливу.

ІІ. ФОРМУВАННЯ ВИРОБНИЧОЇ ПОТУЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА

Виробнича потужність підприємства — це максимально можливий випуск продукції необхідної якості в передбаченій номенклатурі, за пев¬ний час (зміну, добу, місяць, рік) при повному завантаженні обладнання та виробничих площ у прийнятому режимі роботи з урахуванням засто¬сування передової технології, організації виробництва і праці.

Виробнича потужність визпачається різними вимірниками:

 натуральними;

 умовно-натуральними;

 у багатономенклатурних виробництвах — вартісним вимірником.

При обчисленні потужності для визначення обсягу однорідної продук¬ції використовуються натуральні показники – страви. Однак вони не дають змогу при визначенні потужності підприємства порівнювати й аналізувати виробництво виробів за складністю й трудомісткістю. Тому, з метою спрощення розрахунку виробничої потужності при широкій номен¬клатурі продукції, що випускається підприємством, продукція різних най¬менувань поєднується в групи за ознакою конструктивної, технологічної та іншої подібності. Кожна така група приводиться за трудомісткістю до базового виробу-представника, тобто до умовно-натуральних показників.Виріб-представник може мати найбільшу питому вагу за кількістю і тру¬домісткістю (хоча це не обов'язково). Застосування умовно-натуральних показників дозволяє привести усі види однорідної продукції з різними характеристиками до одного виду, взятого за базу. Для цього використо¬вуються перевідні коефіцієнти, що відображають трудомісткість та складність виготовлюваної продукції.

Розрізняють наступні види потужності: перспективну, проектну, ефективну, резервну та поточну (фактично досягнуту, діючу).

Перспективна виробнича потужність відображає очікувані зміни номенклатури продукції, технології й організації виробництва, закладе¬ні в плановому періоді (в перспективі).

Проектна виробнича потужність являє собою величину можливо¬го випуску продукції умовної номенклатури за одиницю часу, задану при проектуванні чи реконструкції виробничої одиниці. Вона є фіксованою величиною, тому що розрахована на постійну умовну номенклатуру і по¬стійний режим роботи. За період проектування (1-2 роки), будівництва (2-5 років) і освоєння потужності (1-2 роки) значно змінюється номен¬клатура продукції, що випускається, а також ряд технологічних харак¬теристик устаткування. Тому в певний час проектна потужність перестає відображати дійсні можливості підприємства. Вона буде оптимальною за умови, що обсяг, склад і структура запроектованої продукції відповіда¬ють обсягу, складу та структурі попиту на цю продукцію.

Ефективна виробнича потужність характеризується тим, що в конкурентних реальних умовах може забезпечити отримання макси¬мального прибутку. Вона менша або дорівнює проектній. Наприклад, на підприємстві є технологічна лінія з випуску продукції, яка не користу¬ється попитом. В цій ситуації таку технологічну лінію краще не включа¬ти в роботу, тоді підприємство отримає певну економію матеріальних, трудових та фінансових ресурсів.

Резервна виробнича потужність створюється у певних галузях на¬ціональної економіки (газовій, транспортній, харчовій тощо) для вико¬нання цільових завдань в екстремальних ситуаціях для покриття так званих "пікових" та сезонних навантажень.

Поточна (фактично досягнута, діюча) потужність підприємства (цеху, лінії, агрегату) визначається періодично у зв'язку зі зміною умов виробництва (номенклатури і структури трудомісткості продукції) або перевищенням проектних показників.

Отже, вона має динамічний характер і змінюється відповідно до ор¬ганізаційно-технічного розвитку виробництва. Тому її характеризують такі показники.

 потужність на початок розрахункового періоду (вхідна);

 потужність на кінець розрахункового періоду (вихідна);

 середньорічна потужність.

При визначенні вхідної виробничої потужності враховуються:

 проведення заходів щодо ліквідації "вузьких місць" протягом планового року;

 збільшення кількості устаткування чи заміна його на більш про¬дуктивне;

 перерозподіл робіт між окремими групами устаткування та між виробничими підрозділами;

 можливість збільшення змінності роботи устаткування чи діля¬нок, що лімітують випуск продукції.

Під "вузьким місцем" розуміють невідповідність потужностей окремих цехів, дільниць, груп устаткування потужностям відповідних під¬розділів, тобто це підрозділи, чи групи устаткування, пропускна спро¬можність яких найменша в порівнянні з виробничими можливостями інших ланок технологічного процесу.

Вихідна потужність підприємства визначається з урахуванням:

 намічених при визначенні вхідної потужності заходів щодо лік¬відації "вузьких місць";

 введення в дію нових потужностей, у тому числі за рахунок роз¬ширення, реконструкції, модернізації, автоматизації, а також за рахунок здійснення заходів щодо підвищення ефективності ви¬робництва.

Вихідна виробнича потужність у вартісному виразі (Вnвих), обчи¬слюється за формулою:

Вnвих = Вnвх + Вnвв - Вnвив,

де Вnвх — виробнича потужність на початок періоду, грн;

Вnвв — введена в календарному періоді виробнича потужність, грн;

Вnвив — виведена за календарний період виробнича потужність, грн. Середньорічна виробнича потужність (Вnсер.р.) підприємства (цеху) обчислюється за формулою:

Вnсер.р. = Вnвх + Вnвв x -Bnвих х ,

де к — кількість місяців експлуатації обладнання з певною потуж¬ністю протягом року.

При формуванні виробничої потужності приймаються до уваги наступні чинники:

 номенклатура, асортимент та якість продукції, що виготовляється;

 структура і обсяг основних засобів;

 якісний склад обладнання, рівень фізичного і морального зносу;

 передові технічні нормативи продуктивності обладнання, викори¬стання площ, трудомісткість виробів, вихід продукції із сировини;

 прогресивність технологічних процесів;

 режим роботи підприємства;

 ступінь спеціалізації;

 рівень організації виробництва та праці;

 якість сировини і ритмічність поставок; фонд робочого часу обладнання.

Вихідні дані та послідовність розрахунків, за якими визначається виробнича потужність підприємства, наведені на рис. 10.1. Розрахунки виконуються технологічними й економічними службами підприємства. Виробничі підрозділи, які за виробничою потужністю нижчі від рівня провідних підрозділів, повинні розглядатися як "вузькі місця", за якими необхідно розробити й впровадити технічні й організаційні заходи, які дадуть змогу довести їх пропускну спроможність до рівня провідних під¬розділів підприємства. Може бути вжито заходів щодо заміни устатку¬вання, технології, збільшення змінності роботи на окремих дільницях.

До розрахунків виробничої потужності підприємства входять як встановлене, так і невстановлене устаткування, яке є на підприємстві (крім резервного). Крім того, виробнича потужність розраховується ви¬ходячи із максимально можливого річного часу роботи устаткування та використання виробничих площ.

Розрізняють календарний, режимний (номінальний) і плановий (ефективний, корисний) фонди часу.

Календарний фонд часу (Фк) виробничого обладнання є базою для роз¬рахунку інших видів фонду робочого часу і визначається як добуток числа днів у певному календарному періоді (Дк) на число годин роботи на добу (t).

Фк = Дк х

Режимний, або номінальний, фонд робочого часу (Фр) машини (агрегату) залежить від числа календарних днів (Дк) і числа неробочих днів (Дн) на рік, а також" від прийнятого на підприємстві режиму змінності роботи на добу:

Фр = (Дк - Дн) х t,

де t — середнє число годин роботи машини на добу в робочі дні по прийнятому режиму змінності та з врахуванням скороченої три¬валості зміни в передвихідні та передсвяткові дні, або:

Фр = [(Дк-Дс) х tз – Дсn х tсn] х nз,

де Дс — число вихідних і святкових днів у розрахунковому періоді;

tз — тривалість робочої зміни, годин;

Дсn — число передвихідних (передсвяткових) днів із скороченою тривалістю робочої зміни;

tcn — час, на який скорочена тривалість робочої зміни в перед¬святкові та передвихідні дні, год;

nз — режим змінності роботи підприємства (1, 2, 3 зміни).

Плановий (ефективний, корисний) (Фn) фона робочого часу обладнання рівний різниці між режимним (номінальним) фондом (Фр) і сумою витрат часу на ремонт, налагодження, переналагодження цього облад¬нання протягом планового періоду:

Фn = Фр-(Тtn + Ttp);

Фn = Фр х

де Тtр, tp — витрати часу на ремонт даного обладнання відповідно в годинах та відсотках до режимного фонду;

Ttn, tn — витрати часу на налагодження, переналагодження облад¬нання відповідно в годинах та відсотках до режимного фонду. Він використовується в розрахунках виробничої потужності, але не при плануванні випуску продукції.

Такими вимірниками можуть бути фактичні або умовні страви. Визначення виробничої потужності підприємства проводиться з основних видів продукції із врахуванням потужності технологічного обладнання (коштів тощо) за певний проміжок часу. За одиницю часу для підприємств \ береться зміна, робочий день або доба.

Розрізняють проектну і фактичну виробничі потуж¬ності підприємства. Перша характеризується кількістю про¬дукції власного виробництва, що закладена в проекті, дру¬га— кількістю продукції, що випускається фактично.

Взаємозв'язок фактичної потужності (Пф) із проектною (П„р) описується такою формулою:

Пф = К. Ппр, 2.1.

де К — коефіцієнт, що враховує рівень використання проектної потужності підприємства.

Звідси

K = 2.2.

При значенні коефіцієнта К менше за одиницю проект¬на потужність підприємства використовується не повністю і є резерви для збільшення випуску продукції, а при зна¬ченні коефіцієнта К, яке дорівнює одиниці, підприємство працює ефективно, тобто фактична потужність відповідає проектній.

Розрізняють також вхідну (Пвх) і вихідну (Пвих) вироб¬ничі потужності. Вхідна потужність — це потужність на початок планового періоду (або до реконструкції), а вихідна — на кінець планового періоду (або після реконструкції).

При визначенні вихідної потужності необхідно врахо¬вувати можливе її збільшення за рахунок розширення ви¬робничих площ, модернізації обладнання і технологічних процесів. Вихідна виробнича потужність може бути роз¬рахована за такою формулою:

Пвих = Пвх + (Пр + Пм) – Пзн, 2.3.

де Пр — зменшення потужності за рахунок розширення виробництва;

Пм — збільшення потужності за рахунок модернізації обладнання, покращання технології та інших чинників;

Пзн — можливе зниження потужності. Як видно з наведеної формули, виробнича потуж¬ність — це динамічний показник, що змінюється в міру розширення і покращання організації виробництва, запро¬вадження нової техніки і технології, прогресивних методів обслуговування тощо.

Потужність кухні з випуску перших страв може бути визначена за такою формулою:

П = , 2.4.

де П — потужність кухні (кількість перших страв);

Ч — тривалість роботи кухні, хв;В„ — організаційно-технологічні простої за зміну, хв;

Ц — тривалість циклу (однієї варки), хв;

Vзаг — загальна місткість котлів та іншого посуду, л;

К — коефіцієнт заповнення котлів та іншого посуду;

Vстр — місткість однієї першої страви.

Підвищення коефіцієнта використання потужності кух¬ні має важливе значення для збільшення випуску і реалі¬зації продукції, покращання всіх економічних показників підприємства.

На виробничу потужність підприємства ресторанного господарства безпосередньо впливають:

• основні фонди, тобто споруди;

Приклад. Кухня працює 7 год. на добу. Загальна міст¬кість котлів та іншого наплитного посуду для приготування перших страв складає 368 л, а коефіцієнт їх заповнення — 0,85. Середня тривалість одного циклу, включаючи час на підготовчі і завершальні операції, — 420 хв. Місткість однієї першої страви — 0,5 л. Організаційно-технічні про¬стої за зміну складають приблизно 40 хв. У нашому прик¬ладі

(страв на добу).

Аналогічно розраховується потужність кухні з випуску інших видів страв. Зокрема, для визначення потужності кухні (цеху) з випуску других страв враховується площа жарових поверхонь плит, електрошаф, місткість електросковорід, фритюрниць та іншої апаратури, тривалість про¬цесів смаження, тушкування, а також час на організаційно-технологічні та інші простої.

Використання виробничої потужності, як відмічалося раніше, вимірюється відношенням фактичного випуску продукції до проектної потужності.

У нашому прикладі кухня працювала за рік 290 днів і випустила 362,4 тис. страв, коефіцієнт використання до¬рівнює:

• обладнання І рівень ефективності їх використання;

• асортимент і особливості видів продукції власного виробництва;

• якість сировини і продуктів;

• застосування прогресивних технологій і апаратури;

• наявність інструментів, інвентарю, пристосувань, внутрішньоцехових транспортних засобів тощо.

На збільшення виробничої потужності підприємства суттєво впливають також спеціалізації працівників, їхній культурно-технічний рівень, рівень організації виробництва тощо.

Необхідними резервами підвищення виробничої по¬тужності підприємства є:

• запровадження досягнень науково-технічного про¬гресу, передового досвіду, прогресивних техноло¬гій виробництва;

• концентрація і розподіл виробничих процесів;

• збільшення коефіцієнта використання наявного об¬ладнання, технічного рівня і кваліфікації праців¬ників виробництва;

• скорочення витрат часу на одиницю продукції, що випускається, тощо.

Одним із основних чинників, що визначають збільшен¬ня виробничої потужності, є підвищення продуктивності праці, яке залежить при інших «рівних умовах від рівня концентрації виробництва, спеціалізації підприємств ресторанного господарства.

ІІІ. ПРОПУСКНА СПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА

Пропускна спроможність обідньої зали — це макси¬мально можлива кількість споживачів, яку зможе обслу¬жити підприємство за одиницю часу (день, місяць тощо). Вона залежить від площі обідньої зали, середньої трива¬лості приймання їжі одним споживачем, норми площі на одне місце, режиму роботи і використання поточних ліній комплектації і роздачі їжі.

Норми площі на одне місце диференційовані за типами підприємств залежно від методів обслуговування спожи¬вачів, габаритів меблів та інших чинників.

Виходячи із середніх витрат часу на обслуговування одного споживача, розробляються нормативи оборотності місць за типами підприємств. У зв'язку з нерівномірністю завантаження обідньої зали протягом робочого дня фак¬тична оборотність звичайно нижча за максимально можли¬ву. Тому при плануванні слід враховувати дані про інтен¬сивність потоку відвідувачів протягом дня.

Пропускна спроможність обідньої зали може бути визначена за такою формулою:

Пс =

де Пс — пропускна спроможність зали для відвідувачів за день;

Пз — корисна площа зали, м2;

Ч — час роботи зали за день, хв;

К — коефіцієнт заповнення зали із врахуванням інтенсивності потоку відвідувачів протягом дня;

Н — норма площі на одне місце, м2;

t — тривалість приймання їжі одним споживачем, хв.

Для характеристики використання пропускної спро¬можності застосовується і такий показник, як коефіцієнт оборотності місць, що являє собою відношення кількості відвідувачів, які обслуговуються за день, до кількості місць в обідній залі.

Пропускну спроможність підприємства, що проекту¬ється, визначають виходячи з кількості місць, що перед¬бачається, і нормативу оборотності одного місця. При цьо¬му необхідно враховувати, що середній час обслуговування одного споживача становить на підприємствах, що пра¬цюють за принципом самообслуговування, приблизно 20— 30 хв, а в буфетах і закусочних — 15—20 хв. Пропускна спроможність підприємства за день обчислюється як добу¬ток від множення кількості місць на оборотність одного місця.Шляхами підвищення ефективності використання зали є раціональний режим і ритмічна робота підприємства. Необхідно вивчати й аналізувати інтенсивність потоку споживачів протягом дня, покращувати організацію праці і розстановку працівників.

У збільшенні пропускної спроможності обідніх залів важлива роль належить запровадженню прогресивних по¬точних ліній комплектації і реалізації обідів, переведенню підприємств на самообслуговування з наступним розрахун¬ком, збільшенню відпуску обідів за абонементами, більш раціональному розміщенню столів тощо. Цьому сприяє та¬кож створення кооперативів ресторанного господарства, ор¬ганізація роботи підприємств на умовах приватної влас¬ності, бригадного та орендного підрядів.

Отже, розрахунки виробничої потужності і пропускної спроможності дають можливість активно впливати на робо¬ту підприємств ресторанного господарства шляхом розробки реальних програм виробничо-торговельної діяльності, під¬вищення ефективності використання матеріальних і тру¬дових ресурсів.

Важлива роль у підвищенні ефективності використання всієї матеріально-технічної бази галузі відводиться удос¬коналенню планування і розміщенню мережі підприємств громадського харчування.

Правильний вибір типу підприємства і його терито¬ріальне розміщення впливають на зростання обсягів това¬рообороту і випуску продукції, а отже, і на отримання най¬більшого ефекту від експлуатації основних фондів.

ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ ЯК ІНСТРУМЕНТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

М.ДЕРГАУСОВ, начальник Маріупольського державного морського торгового порту

У другій половині XX ст. була розроблена теорія людського капіталу, яка відоб¬ражає зрослу в сучасних умовах роль неречевого нагромадження у розвитку люд¬ства. Згідно з даною теорією, людський капітал трактується як сукупність усіх вироб¬ничих якостей працівника - здобуті знання, навички, мотивація та енергія, використо¬вувані для виробництва економічних благ. Слід зазначити і більш швидке зростання людського капіталу порівняно з фізичним. Так, у США сумарні затрати на освіту, охо¬рону здоров'я та соціальне забезпечення вже у 1990 р. більш як у 3 рази перевищили виробничі капіталовкладення.

Така пильна увага до людських ресурсів зумовлена тим, що при відсутності пра¬цівників, які б відповідали високим вимогам, найблискучіші управлінські рішення приречені на провал. Людський капітал є найважливішим інструментом втілення у життя стратегічних планів. У Маріупольському морському торговому порту йому приділяється велика увага. Один з напрямів його формування утворює стратегія людських ресурсів, що розроблена та реалізується на підприємстві. Вона визначається конкурентною стратегією. Взаємозалежність двох стратегій зображена на такій схемі:

Вимоги до кваліфікації та професійного складу працівників

Організаційна готовність

Взаємозв'язок стратегії людських ресурсів і конкурентної стратегії

Стратегія людських ресурсів Маріупольського морського торгового порту спря¬мована на досягнення трьох цілей: залучення ефективної робочої сили, її підготовку та збереження.

Залучення ефективної робочої сили. Рух до даної мети розбито на три етапи - планування людських ресурсів, використання процедур рекрутування та добір пре¬тендентів на вакантні посади. В основі всіх зусиль порту щодо залучення ефективної робочої сили лежить модель збігу, відповідно до якої підприємство і майбутній пра¬цівник прагнуть узгодити свої вимоги, інтереси та цінності. Порт пропонує "стимули", а кандидат на посаду - "вклад" у його діяльність. Під "стимулами" розуміють рівень заробітної плати, різні пільги, престижність роботи в порту, можливість подальшого навчання та підвищення кваліфікації. Під "вкладом" мається на увазі наявність у пре¬тендента певних якостей (здібностей, освіти, досвіду, креативності), необхідних для прийняття на вакантну посаду.

Планування людських ресурсів у Маріупольському морському торговому порту зводиться до прогнозування потреб підприємства в кадрах і очікуваної відповідності їм кандидатів на вакантні посади. Для цього потрібно відповісти на два головних за¬питання: 1) як зміняться масштаби виробництва і які технології будуть впроваджені в найближчі 10 років? 2) яка плинність кадрів у порту і чи можливе її зниження?

Відповідь на перше запитання дають основоположна та конкурентна стратегії порту. Згідно із стратегічним планом розвитку Маріупольського морського торгового порту на 2002-2010 pp., перша з них визначена як стабілізація, а друга - як фокусу¬вання. Отже, порт не матиме потреби в значному припливі робочої сили. Водночас планована часткова диверсифікація його діяльності за рахунок розширення промисло¬вих, адміністративних і логістичних послуг викличе необхідність додаткового наймання на роботу спеціалістів у галузі управління, логістики та інформаційних технологій.Що ж до плинності кадрів у порту, то її можна охарактеризувати як дуже низьку і зумовлену, головним чином, виходом працівників на пенсію за віком. Низька плинність кадрів у порту пояснюється привабливістю перелічених стимулів. Так, у 2001 р. се¬редньомісячна заробітна плата перевищила тут 1000 грн. Реалізується широка про¬грама соціальної підтримки працівників підприємства. Створено сприятливий клімат для їх професійного і кар'єрного зростання. Всі нинішні топ-менеджери порту почина¬ли свій трудовий шлях або на робітничих, або на нижчих управлінських посадах.

Наступним етапом є рекрутування робочої сили, в процесі якого визначаються характеристики якостей кандидатів. У порту переважно практикується так зване внутрішнє рекрутування, тобто політика просування зсередини на вищі посади. ЇЇ суть у тому, що людина, починаючи з нижчих щаблів поступово просувається вгору служ¬бовими сходами, і у неї більше шансів зайняти вакантну посаду, ніж у претендента з сторони. Заохочується також створення робітничих династій. В порту існують династії, Які ведуть свій родовід з кінця XIX ст., тобто фактично з моменту його заснування. Це означає, що - за інших рівних характеристик кандидатів - перевагу при прийнятті на роботу буде, скоріше за все, віддано тому, чиї батьки або родичі працювали або пра¬цюють у Маріупольському морському торговому порту. Вважається, що дитина, яка виросла у сім’ї портовика, вже змалку, слухаючи розмови дорослих, засвоює цінності корпоративної культури. Разом з тим практика внутрішнього рекрутування зовсім не означає, що спеціалістові високої кваліфікації, у чиїх послугах порт дійсно має потре¬бу, буде відмовлено у прийнятті на роботу або у підвищенні посади тільки на підставі його короткого портіеського родоводу.

У Маріупольському морському торговому порту не практикується пошук канди¬датів з використанням різноманітних зовнішніх джерел (таких, як об'яви у засобах масової інформації, звернення до державної служби зайнятості). На нинішньому етапі розвитку порту в них просто немає потреби, оскільки з огляду на привабливість робо¬ти в порту кандидати на посаду самі звертаються до його служби кадрів.

Підвищенню ефективності рекрутування сприяє процедура попереднього оз¬найомлення кандидата з посадовими обов'язками. Цей процес допомагає забезпе¬ченню збігу очікувань претендента і порту, оскільки адміністрація намагається нада¬ти у розпорядження претендента на посаду і позитивну, і негативну інформацію про майбутню роботу. Крім того, це дає людині можливість самій правильно оцінити, якою мірою вона здатна відповідати вимогам підприємства. І нарешті, дана процедура є превентивним заходом щодо запобігання подальшим непорозумінням між керівницт¬вом і найманим працівником, а також знижує плинність кадрів.

Заключним етапом залучення ефективних людських ресурсів є добір. Для оцін¬ки кваліфікації кандидата застосовується найпоширеніший у практиці кадрових служб світу метод - вивчення даних того, хто влаштовується на роботу, з його анкети і трудової книжки. Як правило, вони дають досить чітке уявлення проиого освіту, досвід роботи та ще ряд характеристик. При можливості використовуються й інші джерела інформації. Наприклад, неабияке значення має особиста думка про кандидата на посаду компетентних спеціалістів, які працюють як у порту, так і поза ним.

Крім того, доповнюючим етапом процесу прийняття на роботу є співбесіда. До її позитивних якостей належить те, що кандидат і підприємство можуть отримати інфор¬мацію одне про одного, як то кажуть, з перших рук, а до негативних - те, що співбе¬сіда зводиться до обговорення питань, які не мають відношення до передбачуваної роботи, і допускає можливість прийняття рішень на основі особистих уподобань пред¬ставника підприємства.

Разом з тим керівництво порту розуміє, що процедура добору потребує подаль¬шого удосконалення. Нині службою кадрів ведеться розробка багатопланового підходу до оцінки якостей кандидата. Зокрема, передбачається впровадження адаптованої для порту системи добору управлінських кадрів, створеної в середині 90-х років ком¬панією AT & Т. Її суть полягає у “програванні” протягом декількох днів типових ситу¬ацій менеджерської практики (розгляд вхідних документів, які допомагають приймати рішення, спілкування з колегами і т. ін.). Потім експерти складають остаточну думку про професійну підготовку кандидата.

Підготовка ефективної робочої сили. Дана мета зводиться до навчання, підви¬щення кваліфікації та атестації службовців. Термін "навчання" належить до освоєння працівниками нижчої ланки поточних посадових обов'язків, термін "підвищення ква¬ліфікації" - відповідно, до співробітників порту, які вже мають певні професійні навич¬ки. При навчанні працівників вирішальну роль у порту відведено спеціалізованому підрозділу - навчальному комбінату, головним завданням якого є повна підготовка робітничих кадрів для всіх структурних підрозділів порту, яка курирується заступни¬ком начальника порту по кадрах.Таким чином, рівень навчання та підвищення кваліфікації у Маріупольському морському торговому порту дуже високий. Наприклад, протягом останніх двох років збільшилася чисельність осіб, які пройшли курси підготовки, перепідготовки і освоєн¬ня других професій. Не менш як 400 чол. щороку закінчують курси підвищення квалі¬фікації. На початок 2002 р. загальна кількість працівників порту становила 4280 чол., а портовиків, охоплених різними формами навчання і підвищення кваліфікації, - 850 чол.

Безумовно, все це вимагає серйозних затрат. Серед вищого керівництва порту немає розбіжностей відносно інвестицій у людський капітал. Загальна тенденція роз¬витку робочої сили така, що вже до 2010 р. частка робочих місць, які вимагають ви¬щої та середньої кваліфікації, збільшиться, відповідно, до 39% і 43%, тоді як частка некваліфікованих спеціальностей скоротиться до 18%.

Як правило, ігнорування загальносвітових тенденцій здатне викликати втрату конкурентоспроможності з усіма негативними соціально-економічними наслідками з цього. І особливо це справедливо у відношенні до людських ресурсів. За відомим висловом П. Самуельсона, багато факторів виробництва можна купити на міжнарод¬них ринках, але праця вирощується тільки вдома, саме тому занепад багатьох галу¬зей економіки у країнах, які розвиваються, значною мірою був викликаний тим, що працівники не мали достатньої кваліфікації, необхідної для обслуговування і ремонту капітальних активів. За останні п'ять років інвестиції Маріупольського морського тор¬гового порту у своїх працівників збільшились у 4,6 раза. Особлива увага тут при¬діляється підвищенню частки співробітників з вищою освітою. У 2001 р. на інженер¬но-технічних посадах працювали всього 11 чол. із середньою освітою. До 2005 р. усі інженерно-технічні посади займатиме персонал з вищою освітою.

Говорячи про формування людського капіталу, автор порушує такий аспект цієї проблеми - сам процес є досить тривалим, і починається він у дитячих дошкільних закладах, підприємство ж перебуває на його завершальній стадії. На думку автора, у системі початкової, середньої та вищої освіти давно назріла необхідність змінити тип навчання з інформаційно-репродуктивного на активно-творчий. Зокрема, потрібні нові підручники, які б передбачали сценарії майбутньої практичної діяльності людини у суспільстві і на виробництві, що містять завдання і тести для самоконтролю тих, хто навчається.

Одним з напрямів формування ефективної робочої сили у Маріупольському морському торговому порту є періодична атестація працівників за результатами виробничої діяльності. До 1998 р. атестація кадрів великою мірою мала формальний характер, оскільки керівництво порту не приділяло їй належної уваги. Тим часом ате¬стація за результатами діяльності відіграє важливу роль. Оцінюючи досягнуті співро¬бітниками результати, менеджери здійснюють зворотний зв'язок з підлеглими і за¬охочують кращих з них, а також визначають напрями вдосконалення процесу праці. Співробітники, у свою чергу, можуть скористатися отриманою в ході атестації інфор¬мацією для підвищення власної кваліфікації.

Від ефективності атестації залежить точна оцінка виконання робочих завдань. До атестаційної комісії входять функціональні менеджери, бригадири, рядові праців¬ники, майстри виробничого навчання з учбового комбінату, представники керівниц¬тва порту. Подібний підхід до формування комісії дозволяє оцінити результати праці з різних точок зору і уникнути типових помилок, які виникають у процесі оцінки. Пер¬ша з них - так звана німбова помилка. Вона з'являється, коли працівник отримує однакові оцінки за всіма показниками, навіть якщо насправді його знання і професійні навички не однакові за деякими аспектами його діяльності. Друга, відома як помил¬ка гомогенності, виникає в тих випадках, коли всі працівники отримують однакову Оцінку.

Подальша мінімізація можливих помилок при проведенні атестації пов'язана з підвищенням "перевірочних якостей самих екзаменаторів. У Маріупольському мор¬ському торговому порту розроблено звід правил для екзаменаторів. Базується він на чотирьох постулатах. По-перше, перевіряючий повинен досконало знати оціночні критерії та обов'язки атестовуваного працівника. По-друге, атестація проходить у формі співбесіди, яка дозволяє максимально викликати ефект співробітництва між перевіряючими і тими, кого перевіряють. Дана обставина особливо важлива при ате¬стації досвідчених співробітників з тривалим стажем роботи. По-третє, екзаменатори зобов'язані ознайомитися з автобіографією, послужним списком того, кого перевіря¬ють, і при оцінюванні враховувати його індивідуальні якості, і нарешті, ті, хто пере¬віряє, самі повинні вдосконалювати свої навички проведення атестаційних співбесід. З цією метою у порту влаштовуються короткострокові семінари, на які запрошуються спеціалісти в галузі психології, теорії комунікації та юриспруденції.Ведеться робота і щодо поліпшення самої оціночної системи. Нині менеджери служби кадрів працюють над створенням спеціальних шкал. Кожна з них належатиме до конкретних поведінкових настанов, які описують різні види трудової діяльності. Такі шкали дозволять екзаменаторам точніше оцінювати результати роботи конкрет¬ного співробітника порту методом співвіднесення його оцінок із специфікою ситуацій,, Що виникають.

Збереження ефективної робочої сили. Воно має на увазі використання дійо¬вої системи винагородження за працю. Основу цієї системи становить заробітна плата. У Маріупольському морському торговому порту вона базується на принципах спра¬ведливої оплати, тобто працівникам порту гарантується рівність оплати праці залеж¬но від її кількості та якості. Співвідношення між доходами порту і розміром фонду опла¬ти праці встановлюється колективним договором підприємства. При підвищенні поса¬дових окладів і тарифних ставок враховуються рекомендації галузевої угоди між Міністерством транспорту та Профспілкою працівників морського транспорту України.

Крім посадових окладів і тарифних ставок, у порту при виконанні планових по¬казників щомісяця виплачуються премії. Існує також система доплат і надбавок (на¬приклад, за стаж роботи, класність, роботу в нічний час, за переробку шкідливих ван¬тажів, знання англійської мови і т. ін.). Система доплат і надбавок покликана додатко¬во стимулювати співробітників до високопродуктивної праці, підвищення професій¬ної майстерності, а також усунути зрівнялівку в оплаті праці {для вирішення останнього завдання у 2001 р. проведено реформування оплати праці докерів-механізаторів, у результаті чого підвищилися заробітки професіонально підготовлених, ініціативних докерів, які не допускають браку). Практикуються у порту і виплати за підсумками роботи за рік. Досягнутий рівень заробітної плати (у 2001 р. він становив 1000 грн. на ^ місяць) достатньою мірою відповідає рівню споживчих цін в Україні. Однак істотною перешкодою на шляху до подальшого її підвищення є чинна система оподаткування. У цьому зв'язку хочеться висловити надію на реформу національного податкового законодавства.

Значною частиною системи винагородження за працю в порту є пільги і компен¬сації. Ще не так давно економісти, говорячи про пільги, вживали стосовно до них визначення "додаткові". Нині воно втратило актуальність, оскільки підприємства на їх забезпечення стали витрачати дуже великі суми. Так, за дослідженнями торгової палати США, в цілому на пільги припадає більше ніж 1/3 усіх витрат, пов'язаних з робочою силою, а в деяких галузях економіки - понад 50%. Основна причина підви¬щення ролі пільг у країнах ОЕСР - збільшення витрат на охорону здоров'я. В Україні, безумовно, ситуація дещо відрізняється від тієї, що спостерігається у країнах ОЕСР, але тенденція до зростання важливості пільг простежується досить чітко.

Докладний перелік пільг і компенсацій, які практикуються у Маріупольському морському торговому порту, відображений у колективному договорі. Він охоплює широкий спектр матеріальної допомоги працівникам порту з боку підприємства (що¬річна допомога на оздоровлення, виплата допомоги на дітей, ювілейні виплати, пільгові путівки до санаторіїв, на бази відпочинку і т. ін.). У порту також реалізується програма соціального розвитку, яка передбачає фінансування об'єктів соціально-культурного призначення (дитяча здравниця "Юний моряк", бази відпочинку, садові товариства, безплатний проїзд і т. д.).

І нарешті, говорячи про збереження ефективної робочої сили, не можна обійти увагою проблему звільнення. Порту, як і іншим організаціям, не зважаючи на всі зу¬силля керівництва підприємства та спеціалістів служби кадрів, доводиться звільняти своїх працівників. У кожному конкретному випадку (за власним бажанням, за віком, у зв'язку з порушенням виробничої та трудової дисципліни і т. д.) процедура звільнен¬ня регулюється відповідним законодавством України. Однак звільнення такого роду мають поодинокий характер. Що ж до масових звільнень у разі скорочення виробни¬чої діяльності порту з тих чи інших причин, то тут треба зазначити, що одною із стра¬тегічних цілей підприємства є забезпечення зайнятості. Тому, згідно із стратегічним планом розвитку порту, розроблено програму зайнятості працівників. Вона передба¬чає створення умов для професійної підготовки, перепідготовки та здобуття нової кваліфікації, передання робіт від субпідрядників портовикам, яких скорочують, і орга¬нізацію нових робочих місць за рахунок диверсифікації діяльності порту.

ЛІТЕРАТУРА

1.Фастовець А.А. //Економіка підприємства, Київ, 2000 р. ст. 293 – 300.

2.П’ятницька //Менеджер в громадському харчуванні. Ст. 280-281, 290-291.

3.Шваб Н.І. //Економіка підприємства, ст.241-246.