Умови і чинники якості управлінського рішення
Як і будь-який інший продукт людської праці, управлінське рішення може бути «хорошим» або «поганим». Формалізацією життєвих оцінок «хороший–поганий» є, як відомо, поняття «якість». Під якістю розуміють сукупність споживчих властивостей продукту, що характеризують його відповідність призначенню даного продукту. Відповідно до приведеного тлумачення даного поняття якість управлінського рішення – це міра забезпечення управлінським вирішенням досяжності тих результатів, задля яких це рішення розробляється. Кажучи про дане рішення як про якісне, ми даємо йому позитивну інтегральну оцінку (що відображає цілий набір характеристик рішення), яка свідчить про значний ступінь досягнення бажаного результату.
Варто констатувати, що за даною проблемою є ґрунтовна дослідницька база. Особливий внесок у теорію прийняття рішень внесли такі вітчизняні й закордонні вчені, як Н. Г. Чумаченко, В. Д. Бакуменко, А. О. Дєгтяр, Я. Г. Берсуцкий, С. Бир, Г. Саймон, М. Мескон, А Фойль, Ф. Тейлор, О. Уайт, Ю. Г. Лисенко, В. Л. Петренко, Р. А. Фатхутдинов, Д. Дерлоу, Р. Л. Кини, Х. Райфа та ін.
Проте, незважаючи на їх широкий спектр і не применшуючи вагомості й значущості внеску вказаних вчених, слід зазначити, що теоретичні та практичні аспекти процесів прийняття управлінських рішень досліджені недостатньо.
Завданням є аналіз основних тенденцій дослідження сутності поняття якості прийняття управлінських рішень та з’ясування підходів щодо узагальнення чинників, які впливають на якість управлінських рішень.
Відразу треба відзначити: для того, щоб управлінське рішення було якісним, воно, як мінімум, повинне бути своєчасним, адресним, конкретним. Але, окрім вказаних переваг, рішення, що визнається якісним, повинне володіти ще однією властивістю. Діяльність місцевих органів державної виконавчої влади завжди багатопланова, багатоцільова, з багатокритерійним оцінюванням її результатів, а будь-яке рішення – це компроміс і результатів, і використовуваних засобів. На жаль, досягнення відразу багатьох різнорідних цілей неможливе. І наявними ресурсами можна розпорядитися по-різному.
Якісне рішення – це рішення, що забезпечує прийнятний (розумний, раціональний) компроміс як в досягнутих результатах, так і в ресурсах, що витрачаються.
Треба відзначити ще один істотний момент, пов’язаний з оцінкою якості прийняття управлінського рішення. Миттєва оцінка рішення, що дається безпосередньо при його ухваленні, і оцінка цього ж рішення через якийсь час або після його повного здійснення можуть розрізнятися, бути навіть діаметрально протилежними. Така розбіжність оцінок якості може бути результатом «добросовісної помилки» при первинному оцінюванні, але може бути і результатом яких-небудь принципових змін, скажімо, результатом зміни системи цінностей.
Таким чином, само поняття «якісне рішення» є складним комплексним поняттям, в якому відбиваються багато аспектів і яке навряд чи може мати єдине формалізоване тлумачення.
Умови і чинники, що впливають на якість управлінського рішення, – різноманітні, багатопланові, знаходяться в дуже складному взаємозв’язку, взаємозалежні. Через це їх неможливо строго, просто і однозначно класифікувати, а тим більше провести аналіз причинно-наслідкових зв’язків за принципом: «величина даного чинника – результат».
Безумовно, певні залежності між умовами і чинниками, з одного боку, і результатами, з іншого боку, є. Але треба мати на увазі важливу обставину: управлінське рішення прямо або дотично пов’язане з діяльністю людей і організацій.
Участь державних службовців місцевих органів державної виконавчої влади у будь-якому вигляді діяльності має принципове значення для розробки якісного управлінського рішення. Державні службовці мають власні інтереси і володіють здатністю проявляти їх. Через це навряд чи можна представити діяльність у вигляді ланцюга, у якого треба знайти вирішальну ланку для того, щоб за цю ланку витягнути весь ланцюг. Якщо звертатися до наочних образів, то будь-яку діяльність, швидше за все, краще уподібнити багатовимірній павутині, причому вузлики зв’язані не ниточками, а резинками, та ще й самі вузлики володіють власною активністю. Наслідком цього виявляються несподівані, на перший погляд, ефекти. Скажімо, нижній вузлик потягнули вниз на два сантиметри, а верхній змістився на півтора сантиметри, причому не вниз, а вгору.
Але ситуація не безнадійна. Теорія і практика державного управління накопичили немало корисних рекомендацій, сприяючих отриманню якісних управлінських рішень.
Перш за все, якість управлінського рішення тісно пов’язана з правильним підходом до проблем, що виникають в діяльності місцевого органу державної виконавчої влади. У літературі приводяться відповідні ради, що сприяютьуспішному вирішенню проблем:
своєчасне усвідомлення і аналіз проблеми з тим, щоб з’ясувати, що привело до її виникнення, і ділове, активне прагнення до вирішення проблеми;відсутність витрат часу на непотрібні рішення, що не впливають на ефективність роботи місцевого органу державної виконавчої влади;
відсутність декількох послідовних рішень поодинці з того ж питання;
постійне оцінювання ефективності процесу ухвалення, а згодом і реалізації рішення;
навчання державних службовців і нагородження за успіхи;
вже на початкових етапах роботи залучення до процесу прийняття рішення співробітників, що мають відношення до рішення, що розробляється, з урахуванням їх кваліфікації і ступеня складності проблеми [1,3,5,6].
Залучення до розробки рішень потрібних державних службовців, до прямих обов’язків яких така робота не входить – це не філантропія, не посилення відповідальності виконавців і не просто поліпшення мотивації діяльності цих людей. Головний сенс такої кооперації керівника з підлеглими полягає в тому, що безпосередній виконавець часто має в своєму розпорядженні ту інформацію, ті дані, які потрібні для розробки і прийняття якісного рішення.
Звичайно, делегування функцій зв’язане з певним ризиком (розмивання відповідальності, поява розбіжностей, стихійність в діях). Чітке усвідомлення цих небезпек, своєчасне їх передбачення і протидія зародженню, а тим більше розвитку цих небезпек дозволяє уникнути можливих неприємностей. Державний службовець повинен уміти дивитися хоч би на крок вперед, і тоді він буде озброєний, зокрема, і при ширшому розділенні права прийняття рішень зі своїми підлеглими.
Процес управління можна укрупнено представити у вигляді трьох складових елементів: визначення курсу дій, розробки і прийняття рішення, виконання. Слабкість хоч би однієї з ланок єдиного ланцюга, звичайно, призводить зниження якості всього процесу управління.
Перш за все перерахуємо основні, базові положення, які доцільно мати на увазі, оскільки їх свідомий облік сприяє підвищенню якості управлінського рішення.
Якість управлінського рішення зростає у тому випадку, коли роботі державного службовця властиві наступні позитивні риси:
високий науково-технічний рівень управління, тобто використання сучасних методів, алгоритмів і технічних засобів на всіх етапах управління;
висока технологічна культура управління (підкреслимо, що як і в будь-якій іншій роботі, технологічна культура вимагає наявність загальної культури);
наявність необхідного інформаційного забезпечення процесу управління, що вимагає використання відповідних технічних засобів збору, передачі, переробки, зберігання і пошуку потрібних відомостей, наявність розвиненої комунікаційної системи і відповідної інфраструктури для роботи з інформаційними потоками;
достатній рівень систематизації, формалізації і стандартизації процесу управління, що дозволяє уникнути «винаходу велосипеда»;
наявність організаційних форм управління, адекватних завданням управління, раціональне поєднання централізації і децентралізації управління;
інтенсифікація процесу управління, скорочення тривалості управлінського циклу;
скорочення тривалості перехідних процесів при реалізації рішень, запобігання «розмиванню» суті рішення при доведенні його до безпосередніх виконавців;
розробка управлінських рішень в комплексі, погоджено, з урахуванням роботи всього управлінського ланцюжка;
уміння відокремлювати те, що є головним і важливим, від другорядного і дрібного.
Звернемо увагу тільки на два останніх з них, оскільки далеко не завжди робота державного службовця місцевого органу державної виконавчої влади може характеризуватися названими рисами.
У тому випадку, коли рішення поліпшує роботу лише якоїсь єдиної ланки, замість загального успіху всієї справи, тобто замість поліпшення роботи всієї системи, може з’явитися в цілому негативний результат. Така ситуація виникає, наприклад, якщо в управлінському ланцюжку поставили нове устаткування тільки на одній з ділянок, нічого не змінивши на останніх. У результаті модернізована ділянка знижує ефективність через малопотужність попередніх і подальших ланок, працювати на повну потужність часто не може, а ділянки, наступні за нею, не можуть повноцінно використовувати нові можливості свого оновленого попередника. В цілому виходить, що проведені поліпшення і витрати не працюють.
Від чого ж в першу чергу залежить якість управлінського рішення? В укрупненому вигляді чинники, що впливають на якість управлінського рішення, представлені в табл.1. [2].
Таблиця 1.
Чинники, що впливають на якість управлінського рішення
Етап
розробки рішенняМетодичний рівень розробки рішення
Обсяг, достовірність, оперативність використовуваної інформації.
Рівень організації, механізації і автоматизації
інформаційної роботи.
Час, необхідний для розробки рішення.
Компетентність особи, що ухвалює рішення.
Суб’єктивні чинники.
Етап
реалізації
рішенняОрганізаційні форми і методи управління.
Час, необхідний для здійснення рішення.
Авторитет керівника.
Рівень підготовки управлінських кадрів.
Надійність і ефективність технічних засобів
управління.Раціональна організація контролю виконання рішення.
Суб’єктивні чинники.
В цілому до чинників, що багато в чому визначають якість управлінського рішення, треба віднести надійність інформації, швидкість її переробки, організацію комунікаційної мережі, протидію можливим перешкодам в каналах зв’язку і перешкодостійкість каналів зв’язку, захист конфіденційної інформації тощо [3].
Однією з основних умов підвищення ефективності інформаційного забезпечення є ведення регулярного, повного і якісного обліку. Необхідно організувати облік виконання всіх планів, програм, завдань за такими параметрами, як кількість, якість, витрати, виконавці і терміни. Облік витрати ресурсів бажано організувати за всіма видами ресурсів.
З переробкою інформації пов’язана ще одна проблема. Як відомо, в будь-якому органі державного управління є певна управлінська ієрархія, і процес проходження інформації залежить як від числа рівнів в ній, так і від інтересів державних службовців на різних рівнях управління. Збереження достовірності інформації при її проходженні поверхами управлінської ієрархії – одне з найважливіших завдань державних службовців місцевих органів державної виконавчої влади. Причому ці завдання пов’язані не тільки з суб’єктивними, але і з об’єктивними причинами: інформація та, що йде «вгору» агрегується, «вниз» – декомпозірується, конкретизується.
По-друге, безумовно, одним з найважливіших чинників високої якості прийняття управлінських рішень є хороша організаційна структура управління [4]. Оцінювання організаційної структури рекомендується проводити за наступними критеріями:
здатність організаційної структури місцевого органу державної виконавчої влади забезпечувати досягнення високого результату.
здатність організаційної структури місцевого органу державної виконавчої влади забезпечувати стратегічний розвиток, зокрема – інтенсивне впровадження результатів науково-технічного прогресу.
здатність організаційної структури місцевого органу державної виконавчої влади забезпечувати своєчасне реагування на зміну політичної ситуації, здатність здійснювати необхідні дії, викликані цією зміною.
здатність організаційної структури місцевого органу державної виконавчої влади забезпечувати необхідне оперативне управління і необхідний контроль.
здатність організаційної структури місцевого органу державної виконавчої влади гармонізувати виробничі і соціальні процеси.
обсяг витрат, пов’язаних з функціонуванням організаційної структури місцевого органу державної виконавчої влади [4].
Необхідним елементом успішної роботи місцевого органу державної виконавчої влади є правильний розподіл відповідальності. Основою відповідальності є раціональна система контролю. Контроль повинен бути розумним, коректним, він не повинен перетворюватися на дріб’язкову опіку, пригнічувати людей, сковувати їх ініціативу, гасити творчий порив, не повинен порушувати робочий ритм, створювати нервозність і напруженість в колективі.
Важливими моментами є:
побудова в місцевому органі державної виконавчої влади комунікаційної мережі для обміну інформацією між державними службовцями і підрозділами (з урахуванням необхідності збереження конфіденційних відомостей);
облік можливості конфліктів інтересів між підрозділами або державними службовцями ;
наявність механізму отримання інформації про хід виконання рішень.
Ігнорування цих моментів призводить до падіння якості управлінського рішення.
Назвемо і такий чинник підвищення якості управлінського рішення, як вивчення чужого позитивного і «провального» досвіду. Зокрема, чужий досвід показує, що надмірна гонитва за кількісними даними, збір будь-яких кількісних відомостей може привести до того, що керівник захлинеться в потоці чисел. Причому впровадження сучасної техніки положення може навіть погіршити: керівник втрачає уявлення і про зміст неосяжних відомостей, і про процес їх перетворень.
Тепер пригадаємо ще одну загальновідому, але часто недооцінювану, умову підвищення якості управлінського рішення. Як вже мовилося, величезний вплив на якість управлінського рішення, що розробляється, роблять такі чинники, як компетентність керівника, його ділові і особисті якості, рольові позиції (посадова, функціональна, групова, цивільна, сімейна). Але і найвища компетентність не гарантує знання абсолютно всіх нюансів діяльності організації, особливо якщо ця організація – місцевий орган державної виконавчої влади.
Основне завдання керівника – уміння так організувати процес розробки і прийняття управлінських рішень, щоб з високим ступенем вірогідності ухвалювалися ефективні управлінські рішення. Тому керівник, який «все знає сам», може опинитися просто небезпечним: зарозумілість, самовпевненість, видимість обізнаності можуть перешкодити йому прийняти вірне рішення.
На якість рішення впливають і «обмеження реального світу»:
державний службовець може просто не знати про те, що проблема існує (або він переобтяжений роботою, або проблема глибоко прихована);немає можливості зібрати необхідну інформацію (через тимчасові, технічних або фінансові обмеження);
немає можливості повноцінно переробити цю інформацію (головним чином не вистачає часу);
важко скласти повний список альтернативних варіантів.
На практиці облік такого позитивного чинника, як націленість на дію, може здійснюватися, наприклад, за рахунок створення тимчасових творчих груп добровольців, що ставлять власні цілі. Зазвичай такі групи нечисленні (5–10 осіб), далеко не завжди вони укладаються в структурну схему місцевого органу державної виконавчої влади. Звернемо увагу на те, що для прогресивного руху вперед зовсім не обов’язкова наявність в структурі місцевого органу державної виконавчої влади постійних дослідницьких груп і строгої формалізації процесу розробки нововведень.
Звичайно, подібний спосіб організації роботи має свої труднощі і мінуси. Скажімо, треба вирішити ряд організаційних питань: як державні службовці повертатимуться в свої підрозділи, як погоджувати роботу підрозділів з тимчасовим відлученням якогось співробітника і так далі. Але в цілому даний спосіб треба мати на увазі як один з варіантів організації роботи, оскільки в його основі лежить позитивний принцип: замість подолання опору людей тому, що вони не готові робити, їм надається можливість робити те, що вони готові робити.
Нарешті, для розробки якісного управлінського рішення важливим є такий чинник, як уміння «слухати споживача», наприклад, отримання достатньо точного уявлення про його потреби в обслуговування пропонованої йому продукції.
Відомо, що управлінське рішення направлене на підвищення ефективності діяльності місцевого органу державної виконавчої влади. Через це саме ефективність функціонування місцевого органу державної виконавчої влади, а не звітність, повинна бути мірою ефективності прийнятих управлінських рішень.
Отже, можна зробити наступні висновки.
Ключем до отримання якісного рішення є цикл формулювання проблеми, вибору кінцевої мети, розробки шляхів досягнення цілей, оцінки їх ефективності, експериментальної перевірки, уточнення кінцевої мети, що повторюється, розробки нових варіантів рішення і т. ін. Іншими словами, принципово допустиме повернення з будь-якого етапу процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення до попередніх етапів, тобто робота з управлінським рішенням повинна йти в ітеративному режимі.
Безумовно умови реальної діяльності, специфіка ситуації, що склалася, якісь об’єктивні зовнішні чинники можуть не дозволити провести необхідні ітерації. Але принципова установка повинна бути такою: в ході роботи необхідно проявляти гнучкість, при виникненні нових чинників треба проводити переоцінку отриманих результатів, а в деяких випадках міняти ідеї, що полягають в основі рішення. Звичайно, постійно змінювати цілі, шляхи і засоби їх досягнення неприпустимо, це заважає чіткій орієнтації діяльності місцевого органу державної виконавчої влади. Але не менш небезпечне формальне відношення до поставленого завдання і наполегливе прагнення вирішити її за допомогою раніше вибраних засобів всупереч реальному ходу подій.
Література:
1.Дєгтяр А. Системний підхід до прийняття державно-управлінських рішень / Вісн. Нац. ун-ту внутр. справ. – 2002. – Вип. 20. – С. 192–196.
2.Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 160 с.
3.Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: Рус. деловая лит., 1998. – С. 127.
4.Раппопорт Б. Оптимизация управленческих решений. – М.: Теис. – 2001. – 364 с.
5.Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 271 с.
6.Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 272 с.