Основи планування пiдприємницької дiяльностi

План

1. Бiзнес-план, його функцiональнi ролi

2. Змiст i структура бізнес-плану

3. Послідовність складання бізнес-плану

4. Вимоги i правила щодо оформлення бiзнес-план

5.Поетапний опис кампанії по залученню капіталу

1. Бiзнес-план, його функцiональнi ролi

Отже, рiшення зайнятися iнформацiйним бiзнесом прийнято. Але, перш нiж вiдкрити дверi фiрми, необхiдно прийняти рiшення про персонал, маркетинг, виробничi потужностi, постачальникiв, збут тощо.

Основу для прийняття рацiональних рiшень дає бiзнес-план (БП).

Що ж таке «бiзнес-план»? Бiзнес-план — це письмовий документ, в якому викладено сутнiсть пiдприємницької iдеї, шляхи i засоби реалiзацiї її, охарактеризовано ринковi, виробничi, органiзацiйнi та фiнансовi аспекти майбутнього бiзнесу, а також особливостi управлiння ним. Бізнес-план вiдповiдає на питання: чи варто взагалi вкладати кошти в проект i чи принесе вiн доходи, якi окуплять витрати?

Іншими словами, бізнес-план — це всебiчний опис бiзнесу i середовища, в якому вiн дiятиме, а також системи управлiння, необхiдної для того, щоб досягти поставлених цiлей.

За сучасної економічної ситуації, що швидко змінюється, неможливо досягнути позитивних результатів, не плануючи своїх дій і не прогнозуючи їх наслідків. Планування — це визначення мети розвитку керованого об’єкта, методів, способів і засобів досягнення її, розроблення програми, плану дій різного рівня деталізації на перспективу. Планування потрібне будь-якому суб’єкту господарювання, який має намір діяти в майбутньому. Процес планування дає змогу побачити весь комплекс майбутніх операцій підприємницької діяльності та спрогнозувати те, що може статися. Особливо важливе планування у комерційній діяльності, де необхідними є прогнозування на довгострокову перспективу та попередні розробки. Робота без плану є реакцією на події, що вже відбулися, а діяльність на основі плану — реакція на передбачені та заплановані явища.

Добре складений бізнес-план допомагає фiрмi зростати, виборювати новi позицiї на ринку, де вона функцiонує, складати перспективнi плани свого розвитку, концепцiї виробництва нових товарiв і послуг i знаходити рацiональнi способи реалiзацiї їх.

Бізнес-план є постiйно діючим документом. Вiн систематично оновлюється, до нього вносяться змiни, пов’язанi як зi змiнами, що мають мiсце всерединi фiрми, так i зi змiнами на ринку, де дiє фiрма, i в економiцi в цiлому. Бізнес-план об’єднує внутрiшньо¬фiрмовий i макроекономiчний аналiз. Його складає, зазвичай, кожна фiрма, незалежно вiд розмiру та виду діяльності. Багато компанiй складають його на один рiк, тобто надають йому характеру поточного плану. Зазвичай бізнес-план складається на 3—5 рoкiв, тобто є перспективним планом. Iнодi він може охоплювати понад 5 рокiв.

Бізнес-план виконує такі функцiї (функцiональнi ролi):

1. Вiн може бути використаний для розроблення концепцiї ведення бiзнесу. За його допомогою можна змоделювати i ретельно вiдпрацювати стратегiю розвитку фiрми у сферi маркетингу, фiнансiв, виробничої дiяльностi i уникнути помилок ще на паперi, а не виправляти їх у реальному життi. Бізнес-план допоможе правильно зрозумiти реальну ситуацiю в даний момент часу, тобто сформулювати цiлi, яких хоче досягти пiдприємець, i спланувати перехiд вiд одного стану до iншого.

2. БП слугує цiлям створення системи оцiнювання результатiв дiяльностi фiрми, тобто вiн є iнструментом, за допомогою якого пiдприємець може оцiнити фактичнi результати дiяльностi фiрми за визначений термiн. Так, фiнансовий роздiл БП є основою для складання бюджету, плану виробничої дiяльностi (балансу доходiв i витрат). По закiнченнi встановленого термiну, а в майбутньому — перiодично, з БП необхiдно звiрятися, щоб з’ясувати, за якими показниками фiрма вiдхилилася вiд нього, є цi вiдхилення сприятливими чи небажаними, а також визначити, як має розвиватися бiзнес у майбутньому.

3. Призначенням БП є залучення або «добування» коштiв. Тобто БП — iнструмент отримання кредиту. Здебільшого ця функцiя вважається головною, оскiльки жоден iнвестор не вкладе грошi в бiзнес, якщо не ознайомиться з БП.

До розглянутих основних функцiй можна додати й iншi, зокрема такі:

4. На початковому етапi створення підприємцем власної справи БП є основним iнструментом комунiкацiй мiж ним i зовнiшнiм свiтом — постачальниками, продавцями, найманими робiтни¬ками. БП має переконати їх у тому, що пiдприємець знайшов привабливу підприємницьку iдею i що у нього є обґрунтована й реальна програма здiйснення свого задуму.

5. Процес складання БП можна розглядати як засiб розвитку управлiнських якостей пiдприємця, оскiльки тут набувається досвiд оцiнювання умов конкуренцiї, способiв просування товарiв на ринок, використання переваг свого бiзнесу, фiнансового планування, розроблення рiзних сценарiїв дiяльностi.

6. БП — це засiб перевiрки пiдприємницької iдеї на рацiональ¬нiсть та реалiстичнiсть ще до практичної реалiзацiї її. (Ця функ¬цiя тiсно пов’язана із першою.)Можливо, в процесi складання БП з’ясується, що втiлити задум у життя не є реальним. Це не самий приємний висновок, однак лiпше його зробити тоді, коли фiрма iснує тiльки в проектi, а не тоді, коли на її створення вже витрачено кошти, час, зусилля пiдприємця.

Безумовно, БП не може запобігти всiм помилкам, але вiн дає шанс обдумати свої дiї.

2. Змiст i структура бізнес-плану

Змiст, структура та обсяг бізнес-плану (рис. 1) залежать вiд:

специфiки сфери (виду) дiяльностi, до якої належить обраний бiзнес (виробництво, надання послуг, роздрiбна чи оптова торгiвля, будiвництво, посередництво тощо);

розмiрiв обраного бiзнесу (великий, середнiй, малий) i суми коштiв, необхiдних для органiзацiї його. Очевидно, що чим бiльшою є фiрма, тим складнiшою є її дiяльнiсть, тим повнішим та обґрунтованішим має бути розроблення роздiлiв бізнес-плану. Для невеликого підприємства БП за складом, структурою та обсягом є простішим за такий самий план великого виробництва;

конкретних характеристик майбутнього продукту та стадiї його життєвого циклу:

продукт простий / складний;

продукт принципово новий / традицiйний;

продукт, призначений для споживання / виробництва;

Рис. 1. Взаємозв’язок факторів, які впливають на склад, структуру та обсяг БП аудиторiї, для якої призначений бізнес-план. У свою чергу, вибiр аудиторiї визначається конкретними цiлями, якi ставить перед собою пiдприємець, складаючи БП (тобто функцiональною роллю БП). Отже, чiтке формулювання мети розроблення БП допоможе визначити, кому вiн адресований.

Наявнiсть декiлькох факторів, що визначають змiст бiзнес-плану та його обсяг, вказує на те, що не iснує будь-якої стандартної, унiверсальної, загальної для усiх випадкiв форми БП.

У разі невеликого за масштабами бiзнесу i використання в ньому власних коштiв, БП може бути складений у довiльнiй фор¬мi, але, як мiнiмум, він має містити:

сформульовану основну iдею бiзнесу (пiдприємницьку iдею);

специфiчнi цiлi та задачi бiзнесу;

визначену потребу в ресурсах.

Чим бiльший бiзнес, чим бiльших iнвестицiй вiн потребує, тим детальнішим має бути й бізнес-план.

Схеми систематизацiї роздiлiв БП, використовувані у вiт¬чизнянiй та закордоннiй практицi, за своєю суттю є однаковими i рiзняться лише формою подання та розмiщення окремих частин БП (тобто структурою).

Приблизна структура БП:

Титульна сторiнка:

назва та адреса фiрми;

iмена та адреси засновникiв;

сутнiсть проекту;

вартiсть проекту.

Сторiнка змiсту БП.

Меморандум конфiденцiйностi.

Резюме (виконавче резюме):

мета плану (залучення інвестора, кредитора тощо);

аналіз ринку (характеристики цільового сектору ринку, його розмір);

підприємство (які потреби покупців ви хочете задовольнити, запропоновані продукти та послуги для задоволення цих потреб);

маркетинг і збут (стратегія маркетингу та збуту, ключові фактори у конкурентній боротьбі);

роль дослідницьких і пошукових робіт у підготовці вашого продукту чи послуги;

організаційна структура та персонал (основні керівники та власники, ключові виконавці);

фінансові дані (джерела та напрями використання коштів, ретроспективна фінансова звітність, спрогнозовані форми фінансової звітності з коротким обґрунтуванням можливих рівнів обсягів реалізації).

Опис та огляд галузі (опис галузi у БП видiляється не завжди):

опис поточної ситуацiї в галузі;

масштаби галузi;

характеристики та тенденцiї розвитку галузi (етап життєвого циклу);

основні споживацькі групи (бізнес, уряд, населення).

Опис підприємства:

характер вашого бізнесу та концепцiя поведiнки фiрми;

характерні для вас переваги (ключові фактори успіху);

стратегiя зростання фiрми.

Продукти (послуги):

детальний опис продукцiї (послуг) з погляду споживача;

життєвий цикл продукту;

лiцензiї, патенти, iншi права власностi на продукцiю (послуги);

дослідні, пошукові та конструкторські роботи.

Ринок (дослiдження та аналiз ринку, маркетинговий аналiз):

ринки збуту (характеристика ринків збуту та їх сегментів (визначення попиту та факторів впливу на споживацький попит), мiсткiсть i динамiка ринку, охоплення ринку (необхідний мінімальний обсяг ринку та якою мірою можна охопити його), цільові рівні рентабельності продажу (цін на продукцію чи послуги), методи визначення споживацьких груп на вашому ринку та засоби впливу на окремі групи споживачів, оцiнка обсягів продажу, основні тенденції та можливі зміни на основних ринках збуту тощо);

строк постачання товару;

конкурентоспроможність (ідентифікація за видами продукції/послуг і сегментами ринку, конкурентні переваги, слабкість позиції, труднощі виходу на ринок тощо).

Примiтка: iнодi цей роздiл не виокремлюється, а аналіз ринку наводиться в маркетинг-плані.

Маркетинг-план:

загальна (генеральна) маркетингова стратегiя (стратегія проникнення на ринок, стратегія зростання тощо);

полiтика цiноутворення;

торгова полiтика;

сервiсне та гарантiйне обслуговування;

реклама та просування товару;удосконалення продукцiї та нова продукцiя.

10. План виробництва (операцiйний план):

виробничi примiщення;

виробничий процес;

обладнання;

джерела поставок матерiально-технiчних ресурсiв, обладнання, робочих кадрiв;

субпiдрядники.

11. Органiзацiйний план:

юридична форма органiзацiї бiзнесу;

власники фiрми та ключовi керiвники;

органiзацiйна схема та розподiл обов’язкiв;

планування кiлькостi персоналу;

консультанти та радники.

12. Оцiнювання ризикiв:

перелiк можливих ризикiв i проблем (слабкi сторони фiрми);

шляхи мiнiмiзацiї ризикiв (альтернативнi стратегiї).

13. Фiнансовий план:

план доходiв і витрат (прибутків і збитків);

план грошових надходжень i виплат (рух готiвки);

проект балансу (балансовий план);

розрахунок беззбитковості та інших фінансових показників.

14. Фiнансовi потреби i повернення iнвестицiй:

потреба у фінансуванні;

використання коштів;

фінансова стратегія;

повернення коштiв iнвесторам.

15. Додатки та специфічні дані:

технiчнi данi про продукцiю;

копiї контрактiв, лiцензiй, патентів тощо;

органiзацiйна схема;

анкетнi данi ключових керiвникiв і ділові рекомендації;

прейскуранти постачальникiв;

звiт про ревізію бухгалтерських документiв;

матерiали про ринок.

Розглянута структура не є обов’язковою для кожного розробника БП. Природно, що залежно від проекту чи програми, для якої складається БП, структура може змінюватися, деякі розділи можуть зникати, а якісь з’являтися — це питання творчості кожного автора, а також вимог інвесторів чи банків до структури БП.

На останок слід зазначити, що одним із головних, а може й найголовнішим питанням за розроблення БП є його структура, тобто попереднє фрагментування майбутнього змісту.

Структура має бути побудована так чітко, щоб потенційний інвестор або той, хто цікавитиметься БП, знайомлячись з нею, одразу міг оцінити ту багатогранність, яку було закладено автором під час підготовки тексту БП.

3. Послідовність складання бізнес-плану

Процес розроблення бізнес-плану має свою внутрішню логіку — послідовність складання:

Прийняття рішення про утворення нового підприємства або вжиття заходів з удосконалення діючого підприємства.

Аналіз власних можливостей та здатності взятися за реалізацію проекту.

Вибір продукції або послуги, які пропонуватимуться, виробництво яких є метою проекту.

Дослідження середовища, насамперед можливого ринку збуту майбутнього бізнесу. Прогнозування обсягів збуту і доходів від продажу продукції і (або) послуг.

Складання прогнозів обсягів реалізації (для першого року — щомісячно, для другого та наступних — щоквартально).

Вибір місця для здійснення комерційної або виробничої діяльності.

Визначення виробничих параметрів майбутнього бізнесу (приміщення, обладнання, постачальники, контроль якості тощо). Розроблення плану виробництва.

Розроблення політики ціноутворення, торгової політики, вибір способу реклами і просування товарів. Розроблення маркетинг-плану.

Обґрунтування вибраної юридичної форми організації бізнесу, характеристика власників фірми та основних керівників, визначення вимог до персоналу, організаційної структури, форм та умов оплати праці. Розроблення організаційного плану.

Опис потенційних ризиків майбутнього бізнесу та пошук дій, які могли б звести їх до мінімуму. Характеристика страхування.

Характеристика організації бухгалтерського обліку. Оцінювання очікуваного прибутку або збитків, аналіз стану готівки та розроблення планового балансу. Розроблення фінансового плану.

Написання висновків, що містять основні характеристики бізнесу (тобто написання резюме).

Така послідовність етапів складання БП зумовлена взаємозв’язком питань, що потребують вирішення. Наприклад, неможливо дослідити ринок майбутнього бізнесу (етап 4), якщо не вирішено, який продукт чи послуги становитимуть його основу (етап 3). Або, до тих пір, поки не буде досліджено ринок (етап 4), неможливо визначитися з місцем розташування майбутнього бізнесу (етап 5) і скласти маркетинг-план (етап 8) і т. д.

Отже, бізнес-план є певною моделлю діяльності підприємства, яка використовує всі досягнення традиційного планування у розрізі ринкової економіки, бізнесу, конкурентної боротьби, діяльності маркетингових служб, комерційного ризику, стратегії фінансування, досягнення беззбитковості та необхідного рівня рен¬табельності, якісного обслуговування споживача.

4. Вимоги i правила щодо оформлення бiзнес-плану

Текст бізнес-плану має бути стислим i простим (для невеликих проектiв — до 50 тис. дол. — 20—25 с.), але таким, що адекватно розкриває сутнiсть i цiлi бiзнесу.

Бізнес-план має бути функцiональним, тобто мiстити iн¬формацiю, яка цiкавить читача БП. Пояснення можна навести у додатках.Текст бізнес-плану має бути складений так, щоб вiн легко сприймався читачем, щоб у ньому легко можна було знайти iнформацiю, яка цiкавить читача. Тобто бізнес-план має бути чітко структурованим — роздiленим на частини, роздiли, параграфи i мати сторiнку зi змiстом. Він має бути написаний грамотно. Як показує практика, більшість планів просто жахливі . Бажано використовувати редактор текстів з функціями перевірки правопису. Мета керівника фірми-початківця — виділитися, а не продемонструвати неписьменність. Потенційні інвестори з усіх запропонованих бізнес-планів обирають короткий, чіткий, грамот¬но написаний та інформативний.

Бізнес-план має бути складений так, щоб забезпечувалася конфiденцiйнiсть iнформацiї про даний бiзнес. Для цього необ¬хiдно забезпечити жорсткий контроль за розповсюдженням бiзнес-плану або (також) надавати конфiденцiйну iнформацiю окремо — у виглядi додаткiв.

Бізнес-план має бути не тiльки гарно та грамотно складений, а й гарно надрукований вiдповiдно до вимог чинних стандартiв (наприклад, ДСТУ 3008-95. Документацiя, звiти у сферi науки i технiки). За сучасного розвитку техніки будь-який документ можна оформити надзвичайно гарно. Однак не слід забувати, що чіт¬ко продумана стратегія набагато важливіша, ніж зовнішня краса.

Мова бізнес-плану має бути дохiдливою. Не примiтивною, а дохiдливо-рiзноманiтною, живою i безпосередньою. Використовувати сленг, тобто умовнi слова, які заведено вживати у певному професiйному середовищi, якi зрозумiлi тiльки спецiалiстам, що працюють у цiй галузi, але незрозумiлi iнвестору, не слід. Це досить складно, оскiльки вживання автором сленгу трапляється поза звичайних можливостей самоконтролю.

Разом із тим, слiд враховувати, що здебільшого кожен чує те, що розумiє. Тому бізнес-план має бути написаний мовою, зрозумілою для не спеціаліста у даній галузі. Це питання є дуже важливим і тому, що у разі подання БП іноземному інвестору, він перекладатиметься на іншу мову. А за перекладу тим менше буде викривлень і непорозумінь чим простішим, виразнішим і зрозумілішим для не спеціаліста буде текст.

Ще одна порада. Цифрову інформацію (різні показники, коефіцієнти тощо) ліпше подавати в аналітичній (табличній) або графічній формі, а не по тексту. Інакше їх сприйняття буде утрудненим, особливо під час першого читання. У систематизованому вигляді, де можлива порівняльна оцінка, цифрові дані сприйняти і зрозуміти набагато легше, а отже, таке подання є резуль¬тативнішим.

Наступна вимога — повнота викладення. Вона є запорукою успіху бізнес-плану. Типова помилка: в бізнес-плані досить докладно розглядають, які потрібні витрати, проте не пояснюють, які очікується отримати прибутки. Але жоден інвестор не вкладе гроші, якщо не знатиме, коли він зможе повернути їх і наскільки це гарантовано.

Як уже зазначалося, склад розділів, структуру бізнес-плану автори можуть змінювати на свій розсуд залежно від тієї задачі, яку вирішує БП. Але це не означає, що можна не включати значущі розділи — ті, в яких йдеться про оцінку доходів/прибутку.

Перш ніж надати бізнес-план адресату (інвесторам, працівникам), необхідно багаторазово виправляти його текст через певні проміжки часу.

Зазвичай, для того щоб бізнес-план задовольнив автора і потенційного інвестора, треба зробити дві-три повторних редакції тексту.

Колись Бернард Шоу сказав, що тільки по завершенні чергового твору йому стає зрозуміло, що він хотів сказати. Отже, пер¬ша редакція бізнес-плану не може бути кінцевою, оскільки неможливо відразу врахувати все і людина, яка пише бізнес-план, не є достатньо самокритичною. Необхідний певний часовий лаг (часова відстань), для того щоб під іншим кутом зору подивитися на свою працю. Тому доцільно першу редакцію БП відкласти на деякий час (хоча б на день-два), після цього, за повторного читання рукопису виявиться, що деякі думки викладено не зовсім так, як бажалося б, що дещо потрібно доповнити, дещо є зайвим. Тобто ви будете досить незадоволені тим, що написали. Відредагувавши текст бізнес-плану, а може й доопрацювавши його, ви матимете другу редакцію, яка вже більше відповідає вашому задуму.

Складаючи БП слід подбати про захист наведеної в ньому інформації, оскільки немає гарантій, що він потрапить тільки до рук доброзичливого потенційного інвестора. Бізнес-план може опинитися й у недоброзичливого інвестора, метою якого є не проведення інвестицій, а отримання безкоштовної, добре відпрацьованої аналітичної ділової інформації, чи у конкурентів. Зовсім не обов’язково, що таке матиме місце але ймовірність цього треба враховувати. Тому доцільно зробити таке: всі розрахунки, цифрові дані подавати у бізнес-плані ніби відповідаючи на питання: як все це буде і що це дасть? Опис технології, обладнання, пристроїв, того, як виготовляється ваш товар, давати з таким ступенем деталізації, щоб без вашої участі здійснити проект (програму) було неможливо. Тобто інформація має бути розумно дозо¬ваною, серйозною і переконливою, але не детальною.Складаючи бізнес-план, необхідно у думках стати на позиції майбутнього потенційного інвестора і уявити собі, що може його цікавити в першу чергу, на які питання слід дати відповіді, щоб у вашому бізнес-плані була інформація, яка його цікавить. Природно, що в кожній галузі / виді діяльності інвестора цікавлять відповіді на специфічні питання. Але існує певний перелік показників, які є важливими для потенційних інвесторів незалежно від галузі. Це зокрема:

загальні інвестиційні витрати;

термін погашення цих витрат;

можливість планових поставок конкурентоспроможної продукції;

обсяги цих поставок;

перспективи розвитку;

очікуваний прибуток;

термін початку надходження прибутку;

приблизна тривалість надходження прибутку;

рентабельність капіталовкладень;

ступінь ризику капіталовкладень (це є чи не найголовнішим);

гарантії повернення капіталу та отримання прибутку, які можуть запропонувати інвестору розробники БП.

Можна виділити п’ять категорій, за якими інвестори оцінюють перспективність фірми-початківця. Вони такі (у порядку убування важливості):

Націленість на великий ринок, що швидко розвивається.

Наявність керівників і фахівців, здатних вирішити поставлені завдання.

Ідея або технологія, призначена для комерційної реалізації.

Наявність стратегії, що забезпечує «явну перевагу».

Розумна ціна з розрахунку на акцію.

Найголовніша проблема, яка першочергово турбує кожного інвестора, — управління людьми. В ідеалі, інвестори прагнуть мати повну команду, куди входять головний виконавчий директор і віце-президенти, які відповідають за кожний з напрямів. Основне правило: чим повніша команда, тим більша ймовірність того, що фірма-початківець отримає фінансування.

Наступна за важливістю (після «комплектності» команди управлінців) — компетентність команди. Президенту фірми необхідно мати належні навички, щоб забезпечити їй успіх (це не обов’язково має бути досвід роботи в іншій починаючій фірмі).

Після компетентності — досвідченість. На жаль, нині в Україні цілком звичайною стала така практика: розпочинати роботу з недоукомплектованою командою, призначаючи людей, що не мають відповідної кваліфікації і належного досвіду управління, на посади директорів фірми [19].

Розглядаючи ризик капіталовкладень, необхідно насамперед визначитися, чи належать ваші пропозиції:

до таких, які мають невеликий ризик і невеликий процент прибутку;

б) до таких, що мають підвищений ризик, але великий процент прибутку (тобто належать до венчурних інвестицій).

Особливо слід висвітлити в бізнес-плані перспективи диверсифікації діяльності та розвитку різних (не пов’язаних один з одним) видів діяльності з метою підвищення ступеня виживання фірми за будь-яких несприятливих змін кон’юнктури. Необхідно показати в БП, що збитки або втрати прибутку за одним з напрямів діяльності можна компенсувати за рахунок інших напрямів. Це, по-перше, доведе можливість фінансово-господарського маневру в умовах негативного розвитку подій, а по-друге, продемонструє вашу професійну спроможність.

І останнє зауваження. Не слід приховувати можливі загрози, труднощі й непорозуміння, пов’язані з інвестиціями у проект. Якщо інвестор отримає «приховану» інформацію з інших джерел, його довіру до вашого бізнес-плану, до вас і вашої фірми буде підірвано. Тому об’єктивність висвітлення проблем допоможе завоювати довіру інвестора.

5.Поетапний опис кампанії по залученню капіталу

Як зазначалось вище, основне призначення бізнес-плану — залучення інвестицій. Процес залучення інвесторів до фінансування фірми-початківця включає в себе 13 стадій. Кожна з яких має свої особливості, ризики та активи, необхідні для успіху. Нижче пропонуються описи кожної стадії, що містять поради і спостереження, наведені у [19].

Стадія 1. Вибір цілей фінансування. Як правило, метою номер один є отримання грошей на свій банківський рахунок. Однак засновники фірми також повинні відповісти й на такі питання:

Як довго ми можемо шукати гроші?

Коли нам потрібно відмовитися від цієї ідеї?

Яку максимальну кількість акцій можна віддати інвесторам?

Який обсяг капіталу має бути залучений на цьому етапі?

Якими є мінімум, максимум і скільки просити на початку переговорів?

Усі цифри необхідно узгодити з партнерами-засновниками до переговорів.

Стадія 2. Підготовка плану залучення інвесторів. Засновники фірми повинні визначитися, в які компанії вони хотіли б звернутися, як виділити свій бізнес-план на фоні сотень інших таких самих планів і що треба, щоб обрана провідна венчурна фірма погодилася на співпрацю. Їм необхідно ретельно розробити план дій як на даній стадії, так і для будь-яких інших кроків у бізнесі.Стадія 3. Вироблення найліпшої стратегії залучення капіталу. Для початку засновники фірми повинні проаналізувати сильні й слабкі сторони свого бізнесу. Інвестори шукають потенційного переможця — компанію з безумовною перевагою перед конкурентами. І вони дуже пильно вивчатимуть керівників фірми-початківця та її провідних фахівців.

Главі фірми необхідно обговорити стратегію з досвідченими в області бізнесу фахівцями «зі сторони», як з тими, хто не збирається підтримувати лідерів компанії-початківця, так і з тими, кому сподобався її бізнес-план. Необхідно мати на увазі, що інвестори після перших раундів фінансування продовжуватимуть укладати кошти тільки у разі успішної реалізації етапів бізнес-плану.

Стадія 4. Постановка задач. Задача глави фірми-початківця полягає в тому, щоб забезпечити силами невеликої команди ефективну реалізацію плану залучення інвестицій.

Одна людина в компанії повинна відповідати за контакти з венчурними капіталістами, призначення і складання планів. Попрактикуйтеся в проведенні пробної презентації, і нехай ваші співробітники вас покритикують. Венчурним капіталістам доводиться спостерігати презентації кожного дня, і глава фірми-початківця має бути впевнений, що «попаде в десятку».

Стадія 5. Початок кампанії. До розв’язання питання залучення венчурних інвестицій необхідно підходити з максимальним раціоналізмом. Не треба відкривати людям тонкощі бізнесу вашої фірми-початківця, якщо останні їм невідомі, бо вони можуть відмовитися фінансувати компанію, особливо в якості провідного інвестора.

Стадія 6. Проведення презентацій. Задача голови фірми під час презентації — виділити свою компанію на фоні інших. Необхідно продемонструвати, що ваша компанія здатна забезпечити інвесторам можливість мати велику віддачу в короткий період часу. На цьому й треба обов’язково детально зупинитися під час презентації. Не слід включати в презентацію або бізнес-план вартість угоди. Глава фірми повинен настроїтися по-бойовому. Перша зустріч звичайно триває недовго, близько однієї години.

На презентації, що проводиться потім, як правило, присутня більша кількість партнерів фірми. Вона відбувається у великій кімнаті, де керівникові фірми відводиться місце в центрі. До того часу один з партнерів вирішує, чи заслуговує компанія на серйоз¬ну увагу. Для її глави тепер він — ключова фігура: саме він захищатиме інтереси фірми та аналізуватиме її бізнес-план. Партнери розраховують побачити професійну презентацію. На про¬ведення першої офіційної презентації, включаючи перерви і запитання-відповіді, главі фірми-початківця звичайно відводиться близько двох годин.

Ні в якому разі не треба демонструвати якісь власні напрацювання, особливо під час першої зустрічі, венчурні капіталісти не підписують зобов’язань про нерозголошення. Коли ж настає час відкривати завісу таємниці зі своєї інтелектуальної власності, то краще взаємодіяти з експертом, найнятим венчурною фірмою, уклавши з ним договір про нерозголошення. Однак тут також є деякі проблеми.

Венчурні капіталісти не завжди довіряють власним фахівцям у сфері технологій або ринку, тому вони запрошують фахівців зі сторони. Але експерти звичайно готують надто негативні звіти, в основному через те, що бояться помилитися. Залучення експертів — добре в теорії, однак часто доводилося чути про негативні результати. Саме з цієї причини венчурні капіталісти, що мають досвід роботи в якійсь певній сфері, стараються об’єднуватися один з одним і здійснювати інвестиції саме тут. Тому краще звертатися до венчурних капіталістів, що мають особистий досвід у тій сфері, в якій спеціалізується їх фірма.

Підприємець також має бути готовий відповісти на запитання про пайову участь в операції. На кожній зустрічі, починаючи з першої, керівники фірм-початківців і досвідчені венчурні капіталісти розглядають цей момент як початок переговорів. Отже, підприємець повинен бути на самому високому рівні. Коли його запитують: «наскільки доречний торг?», йому слід відповідати: «він доречний». Якщо інша сторона все ж таки наполягає на тому, щоб було названо конкретну цифру, треба бути готовим почати переговори з розумних значень.

Стадія 7. Спілкування після презентації. Мета — визначити, наскільки реальний інтерес венчурної фірми до того, що було представлено на презентації. Ризик того, що інвестори в кінцевому результаті не виявляться зацікавленими, є ще досить великим. Необхідні постійний натиск та упевненість. Досвід показує, що звичайно венчурному капіталісту треба шість разів зателефонувати або відправити повідомлення електронною поштою, перш ніж він один раз відповість. Це дуже зайняті люди, на їх робочому столі лежать гори непрочитаних бізнес-планів, кожний місяць їм доводиться брати участь у п’яти-шести нарадах, а ще треба «витягувати» проблемні інвестиції. Керівник фірми-початківця має бути не несміливим і скромним, а наполегливим і водночас гнучким.Негативні моменти можна обернути на позитивні. Коли керівникові фірми-початківця кажуть по телефону з провідної венчурної компанії, що «він знаходиться на правильному шляху і плани його чудові, але інвестори все-таки хочуть почекати на даному етапі, оскільки поки що угода не зовсім їх влаштовує», треба бути готовим негайно задати питання: «Не могли б ви розповісти детальніше, що нам треба змінити в нашому бізнес-плані?». Венчурні капіталісти люблять давати поради, багато з яких є дуже цінними, враховуючи досвід їх роботи в даній індустрії.

Стадія 8. Змініть свій план, але не змінюйте свого бачення. Отже, главі фірми-початківця потрібно вирішити, що і як необхідно змінити: план, цінову політику або навіть весь бізнес. Підприємець повинен уважно прислухатися до порад найближчих помічників, але передусім він зобов’язаний не змінювати своєї мети. Це дуже важливо (з погляду далекої перспективи) як для компанії, так і для особистої психологічної рівноваги самого підприємця.

Стадія 9. Час обачності. На цьому етапі венчурні капіталісти, специфіка роботи яких вимагає максимальної обережності, шукають найменші неузгодженості. Вони перевіряють усі посилання, а потім знаходять ще й посилання на інші посилання. Вони телефонують в аналітичні фірми і десяткам своїх друзів, які могли б купити перший продукт фірми-початківця, а також юристам — ті взагалі залучаються з кожного питання. Тут велику роль можуть відіграти адвокат фірми-початківця та її консультант. Кмітливий юрист здатний зробити все необхідне для укладення угоди. Він знає цілі венчурних капіталістів і, як відносно нейтральна особа, може зв’язатися з ними та з’ясувати, чи існують якісь проблеми, що їх непокоять. Щодо консультанта, то він спроможний допомогти главі фірми-початківця підготувати відповіді на можливі запитання з боку інвесторів.

Ваша задача — пройти через цю стадію максимально швидко. Але пам’ятайте: вона може тривати декілька місяців!

Стадія 10. Провідний венчурний капіталіст говорить: «Так!». Для керівника фірми-початківця на даному етапі єдина мета — примусити венчурного капіталіста з грошима дати позитивну відповідь. Однак і тут є багато підводних каменів. Венчурні капіталісти інтенсивно порівнюють альтернативні компанії, підшукуючи шляхи максимально ефективного інвестування коштів, що у них є. І будь-яка операція має десятки альтернативних варіантів.

Стадія 11. Підготовка контракту щодо фінансування. Мета на даній стадії — щоб усні «так» перетворилися на письмові контракти, так звані завершальні документи, а також згода всіх венчурних партнерів брати участь в угоді.

Найбільший ризик — це те, що якась несподіванка може відвернути провідного венчурного інвестора. Таке іноді дійсно трапляється.

Стадія 12. Завершальний тиждень. Тут повною мірою свої здібності має продемонструвати адвокат фірми-початківця. Документи мають бути підготовлені та узгоджені між усіма учасниками. Некомпетентний юрист може «провалити» операцію, тому треба залучати фахівців, що займаються саме венчурними фірмами і компаніями-новачками.

Стадія 13. Гроші в банку. Навіть на цій стадії може трапитися таке: у великої венчурної фірми з’являється більш привабливий варіант саме тоді, коли вона вже завершує переговори з якоюсь компанією. Голова фірми раптом може почути в телефонній трубці: «На жаль...». Немає нічого дивного в тому, що альтернативну угоду буде укладено з прямим конкурентом. Таке трапляється, причому дуже часто.

Щоб уникнути подібних результатів, експерти радять:

Завжди залишайтеся активним. Керівник фірми не повинен бути байдужим і випускати важелі управління зі своїх рук.

Завжди намічайте альтернативні джерела фінансування. Але, щоб не «перегнути палку», необхідні досвід і розрахунок, які здатні надати юридичний радник і консультант фірми.

Завжди пам’ятайте, що укладання угоди — це робота. Підприємець не повинен розгублюватися, почувши відповідь «На жаль...». До цього треба бути готовим. Навіть великі фахівці з продажу більшою мірою настроєні на негативний результат — адже на цьому життя не закінчується.

Підприємці повинні виходити з того, що все, наведене в їх бізнес-плані, зазнає перевірки, особливо деталі маркетингових заходів. Венчурні капіталісти вишукують, де можуть бути пастки, упущення, надмірні спрощення, прихована конкуренція, завищення можливостей. Вони намагаються знайти «срібну нитку», що проходить через бізнес-план, той рядок, який переконає їх у тому, що пропонована розробка варта інвестування в неї грошей.

Література:

1.Азеев А. А. и др. Организация и функционирование вычислительного центра. — М.: Статистика, 1977. — 160 с.

2.Ансофф И. Стратегическое управление. М: Экономика, 1989, 518 с.

3.Аррендондо Лени. Искусство деловой презентации: Пер. с англ. — Челябинск: Урал LTD, 1998. — 520 с.4.Артамонов Г. Т. Информатика: теория и практика (заготовки к книге) // НТИ, Сер.1. Организация и методика информационной работы, 1997, № 8, с. 30—33; 1998, № 1, с. 29—34; № 4, с. 31—36; № 6, с. 31—35; № 12, с. 29—33; 1999, № 6, с. 36—43.

5.Бизнес в Европе: информационная индустрия. / Информатика. Экспресс-информация. М. — ВИНИТИ, 1991. — № 45. — С. 2—9.

6.Бланк И. А. Управление формированием капитала. — К.: «Ника-Центр», 2000. — 512 с.

7.Бове К, Аренс У. Ф. Современная реклама: Пер. с англ. / Общ ред. Феофанова О. А. — Тольятти: Издательский дом Довгань, 1995. — 704 с.

8.Большой экономический словарь. Multilex 2/0 EKONOMICS.

CD-ROM.

9.Боэм Б. У. Инженерное проектирование программного обеспечения. — М.: Наука, 1991. — 190 с.

10.Бузова Н. Н. Проблемы развития народнохозяйственного информационного комплекса // Современные средства информатики. М.: Наука, 1986. — 277 с.

11.Бурлак Г. Н и др. Экономика, организация и планирование работы ВЦ / Г. Н. Бурлак, С. Н. Помпеева, Л. С. Фельдман: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 1989. — 238 с.

12.Введение в информационный бизнес: Учеб. пособие / О. В. Голосов, С. А. Охрименко, А. В. Хорошилов и др.; Под ред. В. П. Тихомирова, А. В. Хорошилова. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 240 с.